August, 2013的文章

90% 的網路社群參與者只觀賞內容，9% 會進一步加入討論，而只有 1% 會積極創作新內容。– 1% Rule

2007、2008 年，當我在經營旅遊社群網站 Sosauce 時，觀察到了這個有趣的現象 ── 每個月到訪的數十萬使用者中，只有幾百人會積極的寫遊記、貼照片，幾千人會參與評分與討論，而剩下的絕大多數人，都只是來瀏覽內容的。現在經營的 MR JAMIE 網誌也有類似的情況，每天的 5,000-10,000 名訪客裡面，大約只有 500-1,000 人會按讚、分享， 不到 50 人會留言發表評論 (即使是把 Facebook Story 的留言也算進去)。

2006 年使用者經驗研究者 Jakob Nielsen 第一次發表文章闡述了這個現象，將它稱為「Participation Inequality (參與不均)」，並且以這樣一個 90/9/1 的金字塔作為模型：

文章中敘述的多個案例，事實上並不完全是 90/9/1 的分佈情況 ── Wikipedia 甚至是誇張的 99.8/0.2/0.003。但或許是「Participation Inequality」太嚴肅也太學究，從此之後，大家就漸漸習慣了用「90/9/1 定律」甚或是「1% 法則」去稱呼這個現象。

所以對於一個網路創業者而言，這個模型的重點不是「90/9/1」這三個數字，而是它可以幫助你記得「只有極少數使用者會經常創作內容」這個常態，然後因應它來設計你的產品。也就是說，你必須把你的內容型網路服務的 TA，分為三個族群：

重度創作者

每個領域的重度創作者數量都非常少，因此很有可能是你必須主動、積極拉攏的  ── 就我所知，多年前痞客邦為了讓酪梨壽司從無名搬家過去，私底下花了非常大的力氣。你甚至需要為他們量身訂做一些重度使用者專用的工具 (在不打擾其他使用者的前提下)，並且讓他們感受到在社群裡崇高的地位 ── Facebook 的「粉絲數」、Flickr 的「Pro Account」、Yelp 的「Elite Squad」與無名小站當年的「白金會員」，都有類似的意思。最後，你還必須想辦法讓他們創作的內容得到讀者的好回響，以鼓勵他們源源不絕的分享。

而當你的服務達到了某種早期的大數 (例如：10 萬、100 萬月活躍用戶)，如果重度創作者的比例能夠維持在 1% 以上，甚至到達 2%、3%，那就表示你在他們身上的經營，得到了非常好的效果。反之，則你可能要更積極的去服務這些人。

休閒創作者

比起重度創作者，休閒創作者的數量就多很多，因此服務這群人跟服務「大眾」比較類似。訣竅是讓內容的產生「越簡單越好」，並且開發出一些像是濾鏡、主題、版型等的工具讓休閒創作者很容易就能產出很棒的內容 ── 請參考 Instagram、Pinterest、Tumblr、Apple Keynote。另外，除了內容分享之外，如果能增加「人與人之間溝通」的元素 ── 聊天、簡訊、傳遞檔案等等，也能讓休閒者更願意上來留下珍貴的足跡。

讀者

比起前兩種 TA，讀者又是更大數的大數，但卻也是很多網路內容服務忽略照顧的一群 ── 從有網路以來，各種 UGC 平台就蓬勃發展，但一直到 2007 年才由 Facebook 發明了「News Feed」這樣專注於服務讀者的功能可見一斑。既然你無法改變 90% 的人都只是來看內容的這個事實，那順應這樣的民意，用心的給讀者們一個舒適、流暢、相關性高的內容閱覽體驗便是最務實的作法。這也是為什麼近期像是 Flickr、Foursquare、Twitter 這些本來著重「創作」的社群都相繼把注意力轉向讀者，而像是  Flipboard、Feedly、Pulse 等內容閱讀器更是直接從讀者出發，再漸漸反攻回創作者的原因。

以上，就是網路存在的 1/9/90 消費者文化，希望有幫助到你思考你的內容產品策略。

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(Inspired by Andrew Chen; Photo via thomasleuthard, CC License; NN/g)

到此為止，大家應該都知道 Jeff Bezos 以美金 2.5 億的個人資產，買下了美國最具代表性報業集團之一的華盛頓郵報。這個事件對美國的歷史意義，和數年前旺旺買下中國時報集團對台灣的歷史意義接近，甚至有過之而無不及。

當然是怎麼樣的歷史意義，已經有不少新聞行業的專家寫了他們的評析。

今天我想聊的，是在星期一新聞公開之後，新東家 Jeff Bezos 在昨天，也就是星期二，發表在 Washington Post 網站，他寫給華盛頓郵報同仁的這封信，和信背後 Jeff 展現出來的創業精神與領導者風範。

To the employees of The Washington Post:

You’ll have heard the news, and many of you will greet it with a degree of apprehension. When a single family owns a company for many decades, and when that family acts for all those decades in good faith, in a principled manner, in good times and in rough times, as stewards of important values – when that family has done such a good job – it is only natural to worry about change.

信的第一段，Jeff 首先處理「情緒」這個最重要的東西，但他不是告訴同仁們「不要擔心」，而是先認同他們的擔心，並且替他們剖析擔心的理由「原來的東家這麼好，換了新東家不知道有沒有一樣好，是人都會擔心…」。

So, let me start with something critical. The values of The Post do not need changing. The paper’s duty will remain to its readers and not to the private interests of its owners. We will continue to follow the truth wherever it leads, and we’ll work hard not to make mistakes. When we do, we will own up to them quickly and completely.

以 Empathy 取得了初步的認同，接著 Jeff 給出承諾，開始試著贏得 Post 同仁的信任。值得注意的是他並沒有去觸碰工作權、薪水或福利這些一般併購案後員工最關心的議題，相反的，Jeff 訴求更高一層，也就是新聞從業人員普遍認同的價值 ── 服務大眾、挖掘真相、避免錯誤報導等等。Jeff 給出的承諾是明確的告訴 Post 同仁，這些新聞的基本價值並不會因為一個商人接手，而有任何改變。

I won’t be leading The Washington Post day-to-day. I am happily living in “the other Washington” where I have a day job that I love. Besides that, The Post already has an excellent leadership team that knows much more about the news business than I do, and I’m extremely grateful to them for agreeing to stay on.

而為了徹底消除同仁對新東家干涉新聞自由的疑慮，Jeff 接著闡明了他不能也不會參與 Post 的日常運作。值得注意的是為了贏取好感，Jeff 把自己的位置降到最低，除了自嘲是「另一個 (也就是較不知名的的意思) 華盛頓」的居民外，他甚至把自己在電商巨人 Amazon 擔任 CEO 職務這個事實，只用了一個「一個白天的工作」來形容。接著他稱讚 Post 現在的經營團隊對新聞的專業，也謙卑的感謝他們願意留任。

There will, of course, be change at The Post over the coming years. That’s essential and would have happened with or without new ownership. The Internet is transforming almost every element of the news business: shortening news cycles, eroding long-reliable revenue sources, and enabling new kinds of competition, some of which bear little or no news-gathering costs. There is no map, and charting a path ahead will not be easy. We will need to invent, which means we will need to experiment. Our touchstone will be readers, understanding what they care about – government, local leaders, restaurant openings, scout troops, businesses, charities, governors, sports – and working backwards from there. I’m excited and optimistic about the opportunity for invention.

醞釀了三段之後，接著進入了重頭戲。Jeff 開始說但事情必須要有變化，但變化不是新東家造成的，而是大環境，也就是 Internet 帶來的顛覆。接著他說：「 (變化) 並沒有地圖，要畫出前進的路線更不會是容易的。我們必須要發明，這代表著我們必須要實驗。讀者是我們的試金石，我們必須了解他們關心的事物 ── 政府、地方領袖、餐廳開幕、童子軍、商業、慈善、州長、體育，然後從那邊倒推回來。」這整段基本上就是網路行業的核心精神，從市場出發，了解消費者的需要，然後再從那邊倒推回來滿足這些需要。消費者是很難了解的，因此需要實驗，取得數據，然後才能發明。

Journalism plays a critical role in a free society, and The Washington Post — as the hometown paper of the capital city of the United States — is especially important. I would highlight two kinds of courage the Grahams have shown as owners that I hope to channel. The first is the courage to say wait, be sure, slow down, get another source. Real people and their reputations, livelihoods and families are at stake. The second is the courage to say follow the story, no matter the cost. While I hope no one ever threatens to put one of my body parts through a wringer, if they do, thanks to Mrs. Graham’s example, I’ll be ready.

表達了他將會推動的改變後，Jeff 又回到讚揚與認同的取得 (這是典型的三明治夾攻)。他闡明新聞對自由社會的價值，華盛頓郵報對首都居民的影響力，以及前東家 Graham 家族哲學。最後還補上一句，如果為了 Post 的新聞正義要他冒生命風險，他也願意。

I want to say one last thing that’s really not about the paper or this change in ownership. I have had the great pleasure of getting to know Don very well over the last ten plus years. I do not know a finer man.

Sincerely,

Jeff Bezos

而信的最後，Jeff 給了一個超級漂亮的收尾。他知道大家會懷疑這是一個倉促的決定，所以除了再次讚揚 Post 現任董事長 Donold Graham 是他所認識最紳士的男人外，也偷偷洩漏了兩人已經相知十多年的事實，接著就讓這封信完美的收在讀者滿意與驚奇的情緒高點上。

身為一個「西部 New Money 科技新富」，要收買長期在東岸 Old Guard Graham 家族門下的 700 多位 WaPo 知識工作者的心，並不是容易的事情。我認為 Jeff Bezos 的這第一封信非常經典，選擇刊登在 Post 網站上也非常巧妙，值得所有創業者細讀、學習。

PS. 如果你還記得的話，收買 Zappos 時，Bezos 給同仁的第一個公開溝通，是一支這樣的 YouTube 影片：

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(Photo via aliasaria, CC License)

Jamie 我有一個很棒的 Idea…

這樣開頭的 Emails 很常出現在我的信箱裡面，那之後接的往往是「我沒有團隊」、「我該如何用專利保護」或是「我只差錢」。當然這些 Emails 裡面偶爾會有真的很有 Insights 的創業題目，但更多的時候，往往是受到電影、電視裡誇張的創業劇情所誤導，認為創業就是

突然發現一個驚人的 Idea → 把它做出來 → 成功！

這樣一個線性的過程 (也因此認為要趕快申請專利把這個驚人的 Idea 保護起來)。

事實上對創業過程這樣簡化的想像，是社會上普遍的主流認知。從政府官員、學者到產業裡的高階經理人，我都聽過有人發表類似的論述。為了打破這樣的迷思，真的經歷過「創業之路」的我們因此常常把「Idea 不重要，Execution 才重要」等等話語掛在耳邊，但那樣又好像過分貶低了 Idea 的重要性。

事實上，一個「從 Insights 而生出的好 Idea」(其實也就是好策略)，是創業成功非常非常重要的關鍵。為了討論這個議題，Chris Dixon 前幾天寫了一篇很棒的 The Idea Maze，我建議大家去好好拜讀。

Chris 沿用 Balaji Srinivasan 的說法，以「迷宮」來形容創業過程對於各種不同可能路徑的探索，並且說好創業者擁有一種預測哪幾條岔路有較高成功機會，哪幾條岔路會讓他全軍覆沒的能力。

同樣的道理，我則喜歡用「冰山」這個模型來形容。

當我們是「消費者」時，通常只看到市場上已經成功的「衛冕者」所提供的產品與服務，卻不太了解要讓這些商業模式能夠運作，幕後所必須發生的事情，以及產業上下游的種種結構，也就是市場冰山裡埋藏在海底下，不為人知的「Insights」。

當我們開始做出第一、第二個產品向這個市場推出後，我們終於有機會潛入水下。因為與消費者互動，因為與上下游廠商談合作，我們漸漸了解了海裡面的景象。這時候有兩種可能的情況，第一，你發現這個冰山結構有一個明顯的縫隙，讓你有機會建立起一個更有效率的商業模式。不過這樣的狀況非常少發生，更常發生的是第二種情況 ── 這座冰山的結構非常密實，遍尋不著可以突破的點。

有些人會在這裡放棄，跑去找另一座更有興趣，或是更有機會的冰山。但有些人撐在那裡，撐著撐著，突然發生了一個像是 Flash 技術成熟讓 Web Games 變成可能、Facebook 猛暴崛起，或是智慧手機普及等這類的巨大 Paradigm Shifts，讓原來產業的底層版塊突然大幅移動，改變了冰山的平衡。這時候，抓住了這樣的顛覆機會，他們因此創出了大成功的新事業。

無論是第一種狀況或是第二種狀況，Ideas 都非常重要，但往往不是社會普遍認知那種「突然靈機一動」的 Idea，而是在某個產業深耕足夠時間，得到足夠的 Insights 後，才能出現的「好 Ideas」。

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(Photo via 38126668@N02, guilleavalos, CC License)