Author Archive

2007 年初創立，六年來積累了 1,600 萬會員，3.6 億個書籍資料，每月超過 1.4 億頁瀏覽，並且成長還在加速的閱讀社群 GoodReads，日前決定以 1.5 億美金的價位，正式出嫁給賣書起家的網路零售巨擘 Amazon。

Amazon 負責 Kindle Content 的副總 Russ Grandinetti 接受採訪時表示，Amazon 的策略是「First, do no harm」，會讓 GoodReads 像 Zappos 和 IMDB 一樣，成為 Amazon 集團下的子公司之一，未來一切以 GoodReads 社群的利益為優先考量。GoodReads 創辦人 Otis Chandler 則表示 GoodReads 將會與 Amazon 做一些整合，例如方便的匯入 Kindle 藏書清單，並且讓使用者在 GoodReads 網站上點擊書籍就可以直接開啟 Kindle Cloud Reader 開始閱讀等等方便功能。

聽起來 Amazon 花錢買下 GoodReads，不但不像 Apple 買 Ping/Siri 一般把它整合至 iTunes/iOS 平台上，反而要讓 GoodReads 繼續維持獨立運行，而且甚至要提供 GoodReads 各種武器，讓 GR 變成更棒的閱讀社群。

當然事情沒有這麼簡單，Amazon 畢竟不是一家慈善事業。簡單分析 Amazon 賣電子書的價值鏈，你就會知道 GoodReads 的戰略地位有多麼重要:

買書人 → 閱讀裝置 → 閱讀軟體 → 榜單/推薦清單 → 書店 → 出版者 → 作者

對 Amazon 來說，要更有效率的把書賣給買書人，在這條價值鏈上，他們必須要主導每個項目，否則就要讓它成為完全競爭市場。從右到左，作者幾乎是完全競爭市場，出版者傳統來說有六大出版社，但 Amazon 也積極介入出版業務，並且鼓勵作者自行出版。

書店來說，無論是電子書或是實體書，Amazon 都處於相當主導的地位。但那之後的閱讀裝置、軟體、推薦清單等區塊，戰局對 Amazon 來說就非常緊張。

在 PC 的世界，裝置是完全競爭的。但到了 Mobile，尤其是 Tablet 的世界，變成了由 Apple 與 Google 兩家公司在主導，這對 Amazon 是一個極大的威脅，因此它推出 Kindle 閱讀器，而且幾乎用賠錢的方式賣，為的當然不是嘉惠讀者，而是想辦法迫使 Tablet 市場價格越低，競爭越激烈越好。

同樣的道理也適用在閱讀軟體上，Amazon 這些年來積極的在各種平台上都推出了免費版的 Kindle 軟體，為的就是把這個戰場也拉入完全競爭的領域。

最後，在影響消費者購買決策很深的榜單與推薦清單上，是 Amazon 最弱的一環，因為在 Tablet 上，Apple 的 iBooks 與 Google 的 Play Books 短時間內都不會把 Amazon 的榜單與推薦清單納入。在 PC 上，Amazon.com 原先佔有非常優勢的地位，但 GoodReads 的飛速崛起嚴重威脅了 Amazon 在這個領域霸主的地位。

所以 Amazon 必須要把 GoodReads 買下來，鞏固自己在 PC 書籍價值鏈的地位，並且想辦法乘著 GoodReads 獨立的力量，擠入 iPad 與 Android Pad 的電子書價值鏈。所以 Amazon 不能過分更改 GoodReads 的獨立性與成功模式 — 一旦改錯了，不但不能達到它要的結果，萬一把 GoodReads 改壞了，又讓另一個閱讀社群又冒出來，那 Amazon 這個併購就是白忙一場。

當然 Amazon 必須要把它的顧客，也就是買書人服務好，但企業決策的背後，同時間往往有很多策略與邏輯在發生，希望這個案例有幫助你思考。

___

關於商業策略的種種觀察，我常分享在 Facebook，歡迎收聽。

(Images via GoodReads, Alexa)

紐約時報在日前刊出了 Nasty Gal 的創業故事，非常值得一讀。

Nasty Gal (有壞得很屌的意思) 是一家位於 LA 的線上服飾零售店，TA (Target Audience) 是 20-30 歲，喜歡復古風 (vintage-inspired) 設計的女孩們。2006 年創業，到了去年 (2012) 終於突破了 1 億美金的年營業額。

雖然經營的是自有電子商務網站，但 Nasty Gal 的起頭並不是「蓋一個 EC 網站」。剛開始，年僅 22 歲的創辦人 Sophia Amoruso 只是在 eBay 上開了一個小店，賣一些她在舊衣回收站或是網路上找到的二手好物 — 她會故意拼錯時裝設計師 Yves Saint Laurent 的名字去搜尋，因為她發現連這個字都拼錯的人，往往無法了解 YSL 的價值，所以會用很低的價錢賣出她的二手物。

為了宣傳她的小店，Sophia 在 Myspace 開了一個 Nasty Gal 的個人檔案 (別忘了，那是 Facebook 還一點都不紅的時代)，每天分享復古時尚的照片，蒐集來了 6 萬個粉絲。不久後，她發現 eBay 不是一個可以久待的地方，因為競爭對手老是去檢舉她用 eBay Page 與 Myspace 互導流量的手法，加上蒸蒸日上的生意，終於讓 Sophia 決定自己蓋自己的 EC 網站。

2007 年，隨著業務量加大，Nasty Gal 不斷的搬家，一下搬到矽谷柏克萊地區 1,700 平呎的小公寓，八個月後又搬到了北加州 Emeryville 附近的 7,500 平呎小倉儲。在推廣通路方面，隨著 Facebook 的崛起，Sophia 見風轉舵拋棄了 Myspace。

到了 2008 年，Sophia 觀察到 LA Fashion District (時尚區) 的崛起，試著開始從那裡採買復古風服飾商品，上架後發現顧客的反應非常良好，於是開 6 個小時的車延著 5 號公路南下進貨變成了他們每週固定的行程。

到了 2010 年，Sophia 的團隊開始引起了矽谷創投的注意，收到了很多投資的 Offers，但 Nasty Gal 並不缺錢，所以 Sophia 暫時婉拒了這些創投的好意。

2011 年，為了更接近供應商與模特兒，Sophia 乾脆把 Nasty Gal 直接搬到 LA 市中心。接著，為了更進一步擴張生意，支應快速成長的需求，包括在美國中部交通樞紐 Shepherdsville, Kentucky 興建 50 萬平呎的物流中心，她與創投談了一輪後，決定向曾投資 Net-a-Porter, Etsy 與 Asos 的 Index Ventures 合夥人 Danny Rimer 募資 4,900 萬美金。

目前，Nasty Gal 的網站每月有 600 萬人次到訪，在 Facebook 與 Instagram 上各有超過 60 萬的粉絲，預計今年將產生 1.28 億美金的營收，較去年成長約 28%。

當然也會有人酸 Nasty Gal 主打的「復古」只是一時的風潮，但我認為那就錯失了 Nasty Gal 這個商業模式的精髓。當你仔細研究，你會發現 Sophia 創造 Nasty Gal 背後的精神與做事的方法，與台灣的 Lativ、東京著衣，甚至是近期的 MyDress 崛起的故事，都有很多相似之處，而那個核心，就是在這個時代的創業者都必須要有的 Hack Everything 能力。

___

歡迎在 Facebook 上追蹤我，收聽更多創業故事

(Image via Nasty Gal)

君子之德風，小人之德草，草上之風，必偃。–論語·顏淵

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

今天我們要聊一個很難聊的東西 — 企業文化。

為什麼難聊？因為它很難被定義。雖然叫做「企業文化」，但「企業」本身是不會有「文化」的，只有企業裡的「人」身上，才會有文化。人身上有什麼文化？還是很難描述。它可以是工作習慣、使用的語言、價值觀或是想到達到的目標與達到目標所用的方法，無論如何，如果你待過兩家以上的企業，或者是跟好幾個公司有過深入的合作，你的確會感覺到不同公司裡的人，往往有著非常不同的文化。

也就是說，雖然文化很難被精確的定義，但它確確實實是存在的。更重要的是，文化深深影響著一個企業的競爭力。Bain & Co. 在 2006 年對北美、歐洲與亞洲的 365 家企業與它們的文化進行了一次調查，結果有 68% 的領導人認為，他們優秀的企業文化是公司競爭力的來源。同時間，也有 81% 的領導人認為缺乏優良的企業文化，是公司註定永遠陷於平庸的原因。

所以文化是一個模糊的東西，但深深影響了企業的興衰，因此是創業 CEO 們必須學習，並且試著掌握的。

在 Bain 的同一個研究，也歸納了「勝利者文化」的一些共同特色：

Unique Personality & Soul

在這些表現突出企業的核心，總是一個「獨特的個性與靈魂」，讓這些公司與同儕非常的不同。所謂獨特的靈魂，說穿了就是該企業的領導人 — Apple 有 Steve Jobs、Facebook 有 Mark Zuckerberg、Amazon 有 Jeff Bezos，而 Google 現在是 Larry Page。雖然說一個百人、千人、萬人企業會不會成功，靠的絕對是團隊的力量，但這團隊的力量，終究是圍繞著領導人而往外組織出去的。領導人吸引怎樣的高手來加入，把他們放在什麼位置，鼓勵什麼行為、懲罰什麼行為，如何以身作則，如何要求表現，這些一切的一切，都會風行草偃，漸漸擴散到整個組織。

因此要有好的企業文化，我認為創業 CEO 必須要從改善自身的文化，也就是自己的個性、脾氣、習慣、目標、做事的方法等等開始。舉例來說，創業者往往都是性情中人，但若長期過分憑直覺做事、陰晴不定、難以捉摸，最後可能會讓同仁們無所適從，處處以「別惹老闆生氣」為依歸，反而無法專注在做對公司最好的事情上面。另外，也有一個例子是如果老闆自己不寫會議記錄，那同仁們也不會寫，所以想要團隊有記錄的習慣，要從自己開始寫起。

此外，優秀企業往往有一些獨特的「傳統」，無論是各種「勝利」的慶祝方式，或是每天、每週、每月固定發生，有文化建造意義的特殊活動 — 在 appWorks，我們三年來每個星期五 6pm 都固定舉辦 Happy Hour，由一個當屆正在接受育成的團隊主辦，負責招待所有同學與「回娘家」的學長姊，來創造一個更緊密的創業社群。

High Performance Values & Behaviors

從這個獨特的靈魂與傳統出發，Bain 發現勝利者企業的文化，往往造成以下六個我們可以感受到的特色：

• 熱情與能量
• 團隊作戰的個人
• 偏好行動
• 思考像老闆
• 專注在外部
• 非常高的求勝欲

也就是說，建造優秀的企業文化就有點像建造受市場歡迎的產品，或是任何社會科學一樣。由於中間的介質是人性，具有高度的不可預測性，我們只能變動 Input，觀察 Output，然後不斷的實驗、調整，想辦法進步，去得到並且維持好的企業文化。

所以結論就是「用心」，不但時時把文化掛在心上，也時時思考如何影響它，讓它變得更好。好像有點老套，但希望今天的討論能給你些啟發。

延伸閱讀：

• 你的九個東西是什麼
• 13 件創業 CEO 每周必做的事

___

一天一錠，效果一定，歡迎訂閱 MR JAMIE 電子報

(Image via seeminglee, CC License; Bain)