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關於「賺錢」

September 18th, 2012

今天在 New York Times 讀到了科技作者 Nick Bilton 寫的一篇 Disruptions: Let Silicon Valley Eat … Ramen Noodles? 這是一篇關於「創業與賺錢」的文章,內容在討論為什麼矽谷的創業者每個人都說不愛錢,可是一旦公司被買掉、上市,賺到了錢之後,卻又變得非常的揮霍。

他舉例 Yammer 的創辦人 David Sachs 把公司用 12 億美元的高價賣給微軟後,轉頭馬上就花了美金 140 萬幫自己開了場生日派對,還請到知名的饒舌歌手 Snoop Dogg 來炒熱場子。Facebook 上市以後,持有最多公司股票的員工馬上組成了「新貴 250」俱樂部 (TNR 250 = The Nouveau Riche 250),常常秘密聚會討論該買哪條船、哪架飛機、哪座島來讓犒賞自己。

最後,Nick 為這整件事情下了一個這樣的結論。

這裡的人們假裝他們不愛錢的其中一個原因,是因為他們裡面最成功的一些人真的不愛錢。

蘋果的共同創辦人 Steve Jobs 從來不是受了錢的驅使而做任何事情從,Facebook 的創辦人 Mark Zuckerberg 也非常公開、誠懇的表現出他專注的點是建造一個偉大的公司,而不是一個停了六台車子和一堆玩具的車庫。

Elevation Partners 的創辦人 Roger McNamee 說:「Steve Jobs 講得很清楚:『改變世界,然後世界就會好好的回報你。』然後像 Mark Zuckerberg 等人也的確追隨著 Jobs 的路線,但我想每 10 到 100 個創業者,才會有一個真的是那樣。每有一個 Mark Zuckerberg,背後就有 10 個創業者只是在假裝他們是 Zuckerberg。」

矽谷其實不需要假裝它不愛錢,負責任的花費是好事,專注在讓好的新創公司成長當然更好。我們已經有夠多的人假裝他們是「太陽王」了。

閱讀 Nick 的文章,你會發現他的邏輯有些奇怪,他指控矽谷的創業者其實偷偷在愛錢,只是表面上不說出來,但舉出來的例子卻又無法呼應他自己的說法 — 如果愛錢的話應該把錢死守在銀行裡,可是例子中的矽谷創業者卻拼命的在想辦法把錢花掉。解釋起來其實很簡單,因為 Nick 把「錢」和「財富」搞混了。

再說一次,財富不是錢,財富是我們「想要」的東西,裡面許多是錢買得到的,也有不少是錢買不到的。而每個人的財富,當然也與其他人的不同 — 每個人想要的東西,本來就與其他人想要的東西不同。

Steve Jobs 與 Mark Zuckerberg 的財富,他們想要的東西,是在地球上留下他們長長的足跡。因此錢不重要,因為錢或許能買到一個腳印,但絕對買不到那條足跡。但他們身邊的人的財富,他們身邊的人想要的東西,可能與 Jobs 和 Zuckerberg 有些差別。他們身邊的人想要的是豪宅、是私人飛機、是遊艇、是擁有一個島嶼,所以如果公司能夠賺大錢,幫他們得到他們要的財富,那他們會繼續協助 Zuckerberg 得到他的足跡。如果公司不能賺大錢,不能幫助這些人得到他們的財富,那他們可能就會跳槽去別的地方,別的讓他們可以得到他們的財富的地方。

而這些財富,這些人們想要的東西,其實都沒有「對」與「錯」的差別。只要不是傷害別人,只要不是靠搶奪偷竊,賺到錢的人本來就有資格決定他想要買的東西,他們想要過的生活,那是他的人生,他的自由。

當你想通了這些事情,那麼所謂每 100  個創業者才有 1 個 Zuckerberg 的說法就變得平淡無奇,這世界上本來就很少人有相同的興趣組合。而當你是一個硬派的創業者,你或許是以「改變世界」為畢生的志業,但千萬別忘了,你還是要照顧到海賊船上每個人的需求。

所以最終,公司還是要幫員工與股東賺到一定的錢,他們才會繼續支持你得到你的財富,否則他們隨時可以跳去支持別的可以幫他們得到財富的另一個船長。

從這個角度看過去,關於創業、賺錢與財富,一切就都清楚了。

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看來我 9/22 (六) 應該會在矽谷辦個小聚會,有興趣一起來聊創業的朋友,歡迎寫信到 mr.jamie.blog [at] gmail.com

(Photo via jdhancock, CC License)

顧問 — 另一種共同創辦人

September 17th, 2012

An advisor is normally a person with more and deeper knowledge in a specific area i.e. a specialist. (via Wikipedia)

雖然都在創業,都在搞網路,但矽谷與亞洲這邊的團隊在態度與作法上其實常常有很大的不同。例如簡報到「團隊」那張投影片,除了兩個共同創辦人,亞洲這邊的團隊會把其他四個同仁與他們了不起的開發經歷也拿出來炫耀一番,相對的,一個矽谷團隊往往不會在這裡介紹同仁,他們通常拿出來講的,是他們的四個「創業顧問 (Advisors)」。

什麼是 Advisors?

簡單的說,Advisors 就是讓你問問題的人。既然創業常常是用新的方法去破壞舊的產業,你總不能對原產業的運作邏輯一無所知吧?況且要搞破壞,你往往需要把不同的產業串連起來,才能夠激盪出新的火花,這時,你又需要關於更多產業的知識。除此之外,你還要做業務,要商業發展,要徵才,行銷,募資,幾乎每個領域都有各自的專業。當然你也可以什麼都自己學,或者,你也可以找到可以讓你問問題的人,沒錯,那些人,就是你的 Advisors。

如何找到 Advisors?

找 Advisors 就像找共同創辦人一樣,其實沒有標準的流程。好處是一個人頂多只能同時共同創辦兩三家公司,但一個好的 Advisor 可以同時幫助 30、50 個 Startups。所以找 Advisor 比較不會像找共同創辦人一樣,常常碰到「緣份」的問題,還得說服他放棄原本的公司,才能夠加入你的新計畫。

最好的 Startup Advisors 通常是自己也創過業的「資深創業者」,因為除了產業知識,他們還能夠提供你很多實務上的幫忙,也比較能夠理解你正在經歷的心路歷程。除此之外,從產業裡的前輩身上,你往往也可以學到很多關於這個產業的深淺規則。

你可以想辦法從朋友的朋友去找到這些人,如果你在報導中看到了一個值得認識的人,也可以想辦法找到他。當你已經有了一兩個 Advisors,他們往往可以幫你找到更多適合你的專家來幫忙。

如何確定他是適合的 Advisor?

也和共同創辦人一樣,對於 Advisors,你可以採取「先同居」的策略。前面幾次拜訪,只是去找他喝杯咖啡,等到你確定他就是你在找的那個人,那時候再正式邀請他成為 Advisor 也不遲。

Board of Advisors

在矽谷,很多公司甚至會煞有其事的組一個「Board of Advisors (顧問會)」,不但聽起來跟「Board of Directors (董事會)」很像,也讓 Advisors 覺得他們身上背負著重要的任務。如果一些名號,甚至幫他印名片,會讓你的 Advisors 更認真的幫助你,那就 Hack 吧!

顧問費?

既然名為顧問,付出了那麼多,我是不是該給他們顧問費?事實上,大多數的情況下,Advisors 幫助年輕人根本沒有想要回報。當然,最好的狀況是在某一輪增資時邀請他加入成為股東,那從此大家的未來就綁在一起。如果他們並沒有多餘的資金可以投資,那你可以在某一輪的「員工選擇權 (Option Pool)」裡面留一小部分給他,通常是公司的 0.1%-1% 左右。如果真的是要付現金的,那往往是短期就會有財務報酬的服務,例如他幫你攻下了某一個很重要的客戶,那把業績獎金的其中一部分回報給他,是很合理的結論。

態度的問題

所以你可以看到,Advisors 其實是一種介於共同創辦人與投資人之間的物種,如果好好的運用,他們的存在會大大提昇創業者成功的機率,這也難怪矽谷團隊都會積極的尋找好 Advisors,然後想辦法把他們納入公司的系統裡面。這點也是很多亞洲團隊缺乏的,而我更擔心那是態度的問題,一種積極學習前人的智慧 vs. 悶在家裡閉門造車的差異。

所以今天的這篇文章,就是要鼓勵大家更主動的去收集 Advisors,與他們保持密切的互動,來讓自己的團隊更上一層樓。希望寫到這裡,我已經說服了你,那就別再看了,趕快去找到那些能夠大大幫助你的 Advisors 吧!

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9/19 – 9/23 我會在矽谷參訪,有興趣喝杯咖啡的讀者,歡迎寫信到 mr.jamie.blog [at] gmail.com 與我聯絡

(Photo via One lucky guy, CC License)

幫助創業者,不要幫助創業者

September 14th, 2012

創辦 appWorks 的這三年來,我們有幸得到很多很多貴人的幫助。其中尤其是幾位投資圈的先進,對我們幾乎是到了傾囊相授的地步。幾天前其中一位非常照顧我們的創投前輩來 appWorks 參觀,聊著聊著他突然說,你們看到這麼多這麼有熱情的創業者,難道不會自己也想跳下去做嗎?

(現在在 appWorks 的 195 坪空間裡面,隨時都有超過 50 個團隊、100 個創業者在忙著他們的商業模式。)

其實我真的常常有這樣的想法,但那個出發點倒不是因為看到團隊們的熱情,那個出發點往往是「這個東西明明只要這樣然後這樣接著再這樣搞,肯定會成功」,但是我無論怎麼做,都沒辦法把我的畢生功力傳授給他們。所以有時候真的有一種衝動,想把袖子捲起來直接下海去幫他們搞定。

但這時候我知道不能這樣做,因為我的工作不是幫團隊們把魚釣起來,甚至也不能教團隊們如何釣魚。我的工作是給團隊們一個環境,讓他們有機會嘗試不同的捕魚方法,然後從中間找出更新、更有效率、甚至是更永續的漁業模式。

「知識」是可以傳授的,但「產生知識」的能力,我的領悟,是沒辦法傳授的。產生知識的能力,需要的是練習、是環境、是啟發。可以想見的,既然是在產生新的知識,它的成功機率必定是低的,所以創業者註定常常要面對失敗。但你仔細想想,這些失敗其實根本不是失敗,因為在每次的過程中,其實你得到的是更強的產生新知識的能力,無論結局是好的還是壞的。所以一旦你持續嘗試、持續精進下去,假以時日,你總有一天能夠練成一身好武功,最後產生出一個不但可行,而且是有商業價值的新捕魚方法。

所以我跟前輩說,我不能跳下去做,我只能在他們跌倒的時候,把他們扶起來,陪他們分析這次失敗學到了什麼,下次如何才能避免重蹈覆轍。

接著前輩開始跟我們聊到創投,聊著聊著,他開始感嘆,他搞創投十多年了,累積了這麼多的知識,但為什麼無論他怎麼說,就是沒辦法把他畢生的功力傳授給我們。

嗯,這大概就是所謂的食物鏈吧。

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(Photo via jdhancock, CC License)

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