在連續三天下跌之後，Facebook 的股價昨晚已經來到 28.19 元一股的低點，比起當初 38 元一股的上市價，足足掉了 26%。不，這不是希臘的問題，因為大盤在這段時間基本上是持平。這也不是科技股的問題，因為 Google 與 LinkedIn 都只有小跌 5-6%。(而且很有可能是被 Facebook 拖下水的)

所以這是 FB 自己的問題，但是問題出在哪裡？為什麼當初信心滿滿，兩度提高 IPO 價格，結果風光上市之後，股價不但沒有瘋狂上揚，卻淪落到這樣的窘境？

背後的原因當然有很多，包括技術性的 — Facebook 是美國有史以來最大的 IPO (以市值計算)，IPO 當天的成交量更是 Nasdaq 最大，佔整體交易達一半，所以 Nasdaq 的電子媒合系統從開盤就出現不堪負荷的情況 — 很多投資人甚至在開盤後都不知道自己有分配到 Facebook 的 IPO 股票。這些種種情況累積起來，造成了信心的動搖，而且每天越搖越大。

不過那樣的東西應該是暫時性的，如果說股價擺盪個 10%，我覺得合理。但 FB 要像現在這樣狂瀉 26%，幾乎是信心崩盤的情況，那應該是比技術面更深層的問題，也就是基本面有狀況。這點，我覺得從網路女王 Mary Meeker 昨天在 D10 發表的年度 Internet Trends 其中一張投影片，可以看出些端倪。

從上面 Mary Meeker 分析的數據可以看到，在經歷了一段飛速的成長後，Facebook 的活躍行動用戶已經正式在去年第四季超越整體的一半，這是非常重要的里程碑，對於 FB 的長線布局是很棒的消息。但對於短期的營運，卻是很壞的消息，因為 Facebook 行動版本並沒有任何廣告版位。所以從「每戶營收貢獻值」 (Averaged Revenue Per User, ARPU) 看去，隨著 Mobile 的成長，Facebook 的營收效率也從去年第四季開始明顯的停滯，這對於財務表現是一個警訊。

也就是說，市場正在表態，既然 Facebook 已經有一半使用者移到 Mobile 上了，那你就必須證明你能在行動上也找到像 Web 上一樣好的獲利模式，否則這家公司的遠景堪慮。因此股價陷入盤整，大多數投資人決定觀望 Facebook 的策略演進。

但 Facebook 這廂也沒有閒著，所有 Facebook Page 的管理者應該在這幾天都有發現，他們已經開始全面推廣「Promoted Posts」的服務，也就是讓你可以付錢增加貼文的曝光程度。沒錯，這是厚臉皮從 Twitter 那邊偷過來的招式，但從小藍鳥的經驗來看，這樣的廣告型態顯然非常有效，而且跟 Mobile 是一個絕配。

所以，Facebook 的股價在一上市後就慘遭圍剿，但長期而言，我認為這只是市場的後知後覺。Facebook 在行動上有很強的能量和影響力，我也很有信心類似 Promoted 這種邏輯的服務，將能夠給他們比現行 Cost Per Click 廣告更有效的獲利模式。剩下的，就只有時間能夠證明了，就讓我們接著看下去吧。

(Photo via andrewfeinberg, CC License)

這個東西居然要賣 1 萬塊，我來做一個一樣的，然後只賣 8 千，一定可以贏過他。

這幾乎是我們最常聽到的一種創業點子 — 找一個市場上價格 (毛利) 不錯的產品，做一個山寨版，然後用更便宜的價格賣。反正我只要願意少賺一點，薄利多銷，一定可以賣贏原來的廠商。

這樣的「削價競爭」策略聽起來很合理，直到你去想想這個賽局的下一回合。假設你真的做出來了，初期也賣得不錯，請問「衛冕者」可以如何反擊？首先，他可以跟你進行價格割喉戰，比比看誰的財力雄厚。再來，他可以採法律途徑整你，你猜誰請得起張牙舞爪的律師？他還可以向通路施壓，不准他們進你的貨品。最後，他甚至可以在供應鏈上搞你，把你的代工廠挖走，或是讓你拿不到關鍵的零組件。

所以對於一個沒有規模經濟的創業者而言，單純的「更便宜」事實上不是一個選項。如果你想要在市場上真的打敗衛冕者，最終你還是必須要比他「更好」。注意這裡所謂的「更好」，不一定是在產品上的「功能更多」或是「更棒」。事實上，新創打敗衛冕的方法，往往反而是「更少」加上「更有效率」。

DuckDuckGo 就是一個很好的例子，比起 Google Search，它少了 80% 的功能，但好死不死那些也剛好是大多數人用不到的東西。所以一旦人們開始發現 DDG 的「好」，這個產品也就這樣在市場上起飛了 — 下圖是 DDG 的使用量成長情況。更重要的是，當 Google 有 3 萬名員工，其中可能有上千人負責搜尋的營運，DDG 卻只有兩個人。所以這個創新者不只在產品的「市場效率」上勝過衛冕者，連公司的營運效率也高過許多，這才是會讓 Google 嚴重頭痛的地方。

今年即將突破 40 億台幣營業額的 Lativ 又是另一個好例子。Lativ 的創業靈感來自 Uniqlo，但它並不只是產品跟 Uniqlo 一樣好，價錢又比 Uniqlo 便宜一半而已。跟 Uniqlo 的實體生意比起來，Lativ 的電子商務少了房租、銷售員等固定費用，更重要的是能在產品週期與行銷策略上更快速的反映市場情況，這種效率才是 Lativ 真正讓 Uniqlo 傷腦筋的地方。

所以說穿了，更便宜其實是一個很容易的策略，把商品標簽拿起來，用支筆寫上更低的價錢，誰都會。但是真正能夠長期支持更便宜的，其實是背後的「更有效率」。新創者當然是資源匱乏的那一邊，所以無論如何，你終究必須學會用效率打敗對手。因此，先別管削價，想好怎麼真正的做出效率，那才是創業的王道。

(Inspired by Seth Godin; Photo: anaxila, CC License)

我想大多數人都感覺得到，「音樂產業」正在經歷一場緩慢卻巨大的革命。人們從買唱盤、買卡帶、買 CD，到最後隨著網路的普及，開始不買音樂了。很多音樂圈的人覺得消費者背叛了他們，侵犯了他們與生俱來的權力。但事實上，大家沒有注意到的是，這個所謂的「權力」，也只不過是過去這幾十年來的一種「主流商業模式」，並且註定有一天會被淘汰。

一直不知道怎麼有效的解釋這件事情，畢竟大多數人從小被「版權」的觀念洗腦太深，早已把它與「陽光、空氣」放在同一個資料夾裡面，似乎如果有人膽敢挑戰版權，就是在要剝奪我的生存權力一樣。倒是昨天晚上 EZTABLE 的創辦人 Alex Chen 傳給了我一支 TEDx 的影片，給了我很大的啟發。

演講者 Jose Bowen 是德州達拉斯 SMU 大學藝術學院的院長，平常主要的教學領域是音樂。他這次的 TEDx 題目是「Beethoven as Bill Gates」，現在請大家欣賞：

從 Bowen 分享的這段故事裡面，我們可以學到什麼呢？其實音樂產業最早的「出版品」，並不是預錄好的曲目，而是「樂譜」這個東西。而販售樂譜之所以能夠成為一個產業，那是因為從 19 世紀初期開始，「鋼琴」被發明而後量產，逐漸變成家家戶戶都買得起的產品。沒錯，就像個人電腦一樣，鋼琴是硬體，樂譜是軟體，而貝多芬就是當年乘著這股巨浪成為業界巨擘的那位仁兄，因此，音樂產業的 Bill Gates。

而在這一場大革命之前，音樂產業最重要的商業模式？答案是「表演活動」。那時連作曲與樂手分工的制度都還沒有，如果你要聽莫札特，那就得要等他本人來到你的城市訪問時，否則你就要跑一趟維也納。除此之外，你就只有鎮上的樂手可以選擇。不，你家裡面並沒有任何音樂設備，要享受音樂，就是要付錢買門票看表演。

很難想像，這樣的生活也只不過是 200 年前的事情，但到了兩個世紀後的現代，卻有多少人誤以為賣版權、賣 CD，才是上天賦予他們的權力。其實消費者要的很簡單，就是享受音樂、享受表演，如此而已。在沒有這一切設備之前，演奏會本就是音樂的主流商業模式。而在網路讓一切歸零之後，演唱會又成了音樂的主流商業模式。我們只是回到原點，把省下來買「版權」的預算，又用了另一個方式花在「音樂」上，但大家對音樂的喜愛，其實從來沒有變過。

最終，大概沒有人能阻止這個世界改變，但只要你願意，任何人都有機會像貝多芬、比爾蓋茲一樣，在這個過程中成為最後的贏家，就看你用哪個態度去看這個世界，如此而已。

(Photo via ps_ico, CC License)