在「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

Apple、Tesla、Twitter、Groupon、Yahoo、Etsy、Blackberry，這些被許多人尊敬，從創業一路成功走到 IPO 的科技公司，有一個鮮為人知共同點：它們的創辦人，都在過程中被董事會拔除 CEO 大權，甚至趕出公司。

Steve Jobs 是大家最熟悉的案例，創業並成功帶領 Apple 掛牌上市後，他的領導風格遭到許多同仁的排斥，面對藍色巨人 IBM 排山倒海而來的攻擊，董事會最終決定支持較成熟的外來執行長 John Sculley，敗下陣來的 Jobs 也只好摸摸鼻子走人。

當然 Jobs 的故事峰迴路轉，命運安排他在 NeXT 沈潛，最終在 12 年後回鍋拯救瀕臨破產的 Apple。但其他創業 CEO 目前為止並沒有這麼幸運，自從被董事會丟下巴士後，便與他們的寶貝漸行漸遠 ─ 最悲慘的 Yahoo! 共同創辦人 Jerry Yang，兩度擔任 CEO，兩度都需讓出大權。

當然，這些人之中，或許有些天生就不是當領導者的材料。但更多的，我們觀察到，是 0-1 的游擊隊長創業者，在達到 1 之後，對於蛻變成為一位將軍，帶領一個一邊要打仗、一邊要快速成長、建立制度、紀律與文化的軍隊，這個艱鉅的挑戰，所缺乏的尊敬。

這個極度艱鉅的挑戰，主要的有好幾個來源。

沒有完美的人才

首先，管理叢書上的人才，在現實生活中是不存在的。每個人有他們的優缺點，也有他們的人生目標、私心。因此，帶領人，需要對他們的人性有充分的掌握，才能知人並且善任。這個能力當然不是天生就擁有的，它需要基於對人性，以及組織與社會的演變，長時間的細心觀察。

沒有完美的制度

再來，管理叢書也承認，垂直分工、水平分工、矩陣，集權、放權、事業部化，所有的組織制度，都有其優缺點。領導人必須熟稔這些系統的設計原理，適時按照組織發展需要，動態選擇各階段應該應用的制度，這也是一門很深的功課。

時間的匱乏

當組織需要你花很多心思去布局時，同一時間，你的公司還在打仗。而且當你越成功，大大小小的競爭對手，也就越積極的想要把你拉下領先。你必須要在稀缺的時間裡，一邊學習如何當個優秀的領導人，一邊實際建立一個越來越好的組織，這也是困難的工作。

文化的建立

制度之上，還有文化。文化的建立，是更困難的工作，因為是基於 CEO 以及高管們對大大小小事件的反應，像一條鞭子般，形塑組織上下的文化 (一個事情越往下會越被放大)。因此，一個事件發生，你該如何反應，才能形塑你想要的組織文化，這是艱難的社會科學，而無法是科學。

煉鋼

最後，一個優秀組織的建立，往往不是線性的成長過程，而更接近煉鋼。你必須要在「量變」與「質變」、「寬鬆」與「緊縮」等對立價值觀中反覆切換，才能逐漸把組織帶往你想要的動態平衡中。這又是更進階、更難精通的領導技巧。

因此，不想被自己一手創辦的公司掃地出門，方法不是擁有絕對的股權，而是真正學會當一位一流的 CEO。要成功挑戰這個艱難任務，第一步就是認知到這座山有多麼的高聳，懷著謙虛尊敬的心，一步一腳印的認真往上爬。(註)

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註：一位把公司搞垮的二流 CEO，擁有再多股權也沒有用

(Photo via Yahoo, CC License)

在「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

近期研究了 Steve Blank 的 4 Types of Markets，我認為對於協助創業 CEO 釐清面對的市場，擬定適合的作戰策略，很有幫助。我把這個框架稍微用我的想法調整並展開，整理成以下的表格，供大家參考。

以下則是更完整的描述。

新市場 New Market

這是絕大多數初創業者面對的市場，主要原因是不想跟人家做一樣的事、缺乏資源 (無法挑戰既有市場)，或是缺乏市場知識 (無法破壞創新)。新市場基本上還不存在，因此優點是沒什麼競爭對手，但缺點就是無中生有、挖掘出尚未被驗證的用戶需求，成功機率其低無比。因此要在這個市場成功，靠的是持久戰，用最低成本快速測試對用戶需求假設，一試再試，直到有一天賓果為止。也因為市場還沒成形，因此在這裡面宣傳，通常得依賴自媒體、病毒等免費的管道。最後，要在這個市場成功，靠的是使用者內幕，也就是 Peter Thiel 所謂的秘密，對於用戶的需求，你知道一些別人不知道的事情。

實務上，從開始創業到成功挖掘到前所未有需求、找到新市場，通常需要 2、3 年的時間，有時候甚至要超過 5 年 (因此成長曲線會呈曲棍球棒狀)。所以無所不用其極的維持低燃燒，是走這個市場最重要的策略。另外，一旦新市場被你成功驗證，那它馬上會變成既有市場，進入另外一個賽局。

既有市場 Existing Market

既有市場是用戶需求已經被確認，且通常已具經相當規模，或是快速成長中的市場。在這個市場裡面，用戶永遠在追求 C/P 值更高的產品，因此要進入它，靠的是提供同樣品質但價格更低，或是同樣價格但品質更高的產品。要做出這樣的產品，否則就是要犧牲毛利，或是擁有規模經濟等效率上的優勢。因此，在既有市場裡成功，打的資源戰，產品要快速迭代，越來越好；規模要越來越大，讓成本、售價越來越低；網路、平台效應要不斷提昇，讓產品的價值越來越高。這些事情要做得好，靠的是比對手更高的執行力，而為了要超越先行者，或是維持領先位置，通常要大量的透過付費媒體 (也就是廣告) 佔據用戶基礎。

跨國複製市場 Copy-to Market

跨國複製市場是把一個已經在國外成功的產品與商業模式，複製到本地市場來經營。這個市場有點像是新市場與既有市場的結合，它還是在嘗試一個在本地尚未完全被驗證的需求，但由於這個模式在外國已經被驗證，成功的機率比新市場高上許多。在絕大多數的情況下，100% 的複製是不會成功的，因此你必須要聰明的複製 90-95% 國外成功模式，然後再微調剩下的 5-10% 來適應本地用戶的文化與需求。所以經營這個市場的關鍵資源是人才，有能力真的了解外國成功模式的內涵，再把它調到符合本地用戶需求的那些。另一方面，通常好的國際模式都會引來不只一個模仿者，因此你必須比對手們更快、更準確的複製，因此這是一場效率戰。

顛覆既有市場 Resegmented Market

最後，面對一個成熟市場，當底層出現技術、平台、通路等 Paradigm Shifts 時，你可以搭著這些大浪，顛覆既有市場。成功抓住這樣的機會非常不容易，因為你必須同時充分掌握既有市場的痛點，以及各種底層正在發生的 Paradigm Shifts。要成功執行這個策略，靠的則是破壞創新策略，也就是先推出在周邊功能上不起眼的次世代產品，再慢慢進步，從底層蠶食大傢伙們的午餐。在破壞創新的初期，往往需要靠病毒等免費媒體，等到黃金交叉要開始發生，則要換檔進入快速圈地的資源戰。

結論

所以，面對四種市場，需要的是四種不同的工作方式，以及對應的資源需要。對於缺乏資金的創業者，通常不會選擇直接進入既有市場。但如果能夠，選擇顛覆既有市場，或是跨國複製，成功機率會稍高一些。尤其顛覆既有市場，往往能產生巨大的成功。

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創業 CEO，歡迎加入 AppWorks Accelerator Class #11，讓我們協助你征服市場

(Photo via infomastern, CC License)

在「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

身為創業 CEO，當你達到 Product-Market Fit、找到 Scalable Business Model，你會發現，不僅用戶開始增加、媒體開始注意你，大大小小的競爭對手，也紛紛從各種方向冒出來。

這時你不能停在這裡，必須要繼續前進，建立更高的門檻、更穩固的長期價值。

在 PubGame、EZTABLE、91APP、uitox、udn.com 等多家正在從 1 努力往 100 前進的網路公司擔任董事這些年來，我經常必須與這些 CEO 們探討，如何建立更高的競爭優勢。這也讓我一直在思考，如何更有系統的去定義企業競爭力的來源。

經過反反覆覆的草稿、重畫，我做出了這張表，希望能在累積企業競爭優勢路上，為大家提供些導航。以下，讓我們先來解釋一下它的涵意。

Layers 的意義

分為這些階層，有幾個想表達的意思。首先，越往上層的競爭力，往往越難取得，產生的價值相對的也就越長期、越難複製。另一方面，上層的競爭力，往往必須基於下層的競爭力，無法直接跳躍取得。

Layer 1 自身能力

Layer 1 是自身的能力，在知識密集的網路產業，思考力、生產力，以及速度，是基礎競爭力最重要的來源。但同一時間，只要假以時間，這些能力通常都可以被複製、被趕上。

Layer 2 產品

基於自身能力，可以打造出很受市場歡迎、自己會賣自己、客人一用就愛上的產品，這就是產品力。但跟自身能力一樣，產品還是相對容易被複製。

Layer 3 平台粘性

基於受歡迎產品之上，可以建立非產品核心功能的平台粘性，例如：網路效應 (Facebook)、平台效應 (PChome 購物)，以及搬家成本 (iPhone)。有了這些價值來源，即使競爭對手完全複製你的產品，也無法輕易複製這些平台價值，因此，你的優勢會穩固許多。

Layer 4 核心商業模式

網路效應、平台效應與搬家成本是極難複製的優勢，但實務上還是有可能被趕上，舉例來說，WhatsApp 就透過行動快速累積了 8 億人間的連結，眼看就要與 Facebook 的 14 億用戶等量齊觀 (註)。因此再往上，企業還要追求更長期，更難複製的優勢。

這個階層我稱為核心商業模式，並且放上了三個較常見的競爭力來源。

上下游優勢，也就是對於上游關鍵原物料的獨佔力，以及對於下游關鍵通路的影響力。上游優勢可以讓對手幾乎無法生產一樣的產品 (這也包含了專利)，下游優勢則是讓對手無法進入通路去一起競逐消費者。

成本優勢就是基於規模、管理能力，而產生的絕對成本優勢。這會讓對手除非燒錢，否則幾乎無法在同一個價格區間與你競爭。

通路力是讓自己成為別人產品、品牌、廣告的通路，也就是成為接觸消費者的最後一哩，因此取得無可替代的戰略位置。

Layer 5 品牌力

比核心商業模式更長期的競爭力來源，我認為，是品牌力。其中，我又把品牌力分為產品品牌力與企業品牌力。產品品牌力，是讓顧客自動自發偏好你產品的能力，而企業品牌力，則是讓媒體、大眾、政府等群帶，自然偏好你的企業、你的訴求，你未來產品的能力。

Layer 6 進階商業模式

最後，我把最難取得，也最難複製的競爭優勢，歸類為進階商業模式。第一是資本優勢，也就是與資本接軌，取得籌碼上的優勢，可以透過割喉戰、併購等進階手段，擊退、收編對手的能力。第二是雇主力，也就是像 Google、Facebook 一樣，長期成為一流人才的首選企業，能夠有生生不息、越來越強的戰鬥力。第三是延展力，也就是基於既有商業模式之上，再延展出有綜效的新產品、新商業模式的能力。

不斷升級

所以，身為一個創業 CEO，為了不斷維持與競爭對手的差距，增加組織的存在價值，你必須持續提昇你的優勢，一直往更長期、更有續航力的競爭力前進。而我畫的這張地圖，當然不會是完整、完美，但希望能提供你一些參考。

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註：還好 Mark Zuckerberg 把 WhatsApp 買下來了