歡迎來到「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

我知道一位同業執行長正專注在驅動利潤與毛利成長，那勢必代表他會相對聚焦在短期成果，並且基本上不會重視產品的持續發展。我同時也理解到他應該會來挖角我的頂尖業務，去幫助他達到短期銷售目標。因此，我們花了很多力氣在留住關鍵業務同仁上，並且繼續投資在長期的產品研發與海外市場，因為我們知道他短期內很難追上來

HBR 幾天前刊出了一篇 CEOs, Get to Know Your Rivals，相當值得一讀，以下是我的一些感想。

企業在市場裡運行，莫不希望增加新客戶，並減少既有客戶的流失。但客戶是有選擇的，除了在類似的產品間選擇外，更重要的是在買與不買、使用與不使用間抉擇。

因此深入理解同業是重要的，除了了解他們當下如何贏得某些客戶、為何無法贏得另外一些客戶，也要了解他們透過什麼方法留住顧客、又計劃如何演進產品，長期維持對市場的吸引力。

這些只是策略。市場會變，每個參與企業的策略也會跟著改變。因此僅僅了解大家的策略不夠，還必須深入每個人決策的基礎，才能預測不同狀況下可能有的轉變。各個企業都有自己的 DNA、強項、弱項、目標、文化與價值觀，這些東西當然無法全面了解，但幸好它們往往是風行草偃，以董事會、領導人為核心散發出來。因此，了解對手 CEO 的 Vision、價值觀，偏好，喜歡開放還是封閉、重視短期還是長期、做廣還是做深，往往能幫助你預測他們的行為模式。

而競爭事實上不只是在市場，同時間，供應商、通路、人才、投資人等合作夥伴，也都在選擇。因此我認為創業 CEO 必須做 360 Marketing，也必須 360 度的去了解同業、異業，是如何在這些方面建立優勢，學習他們的精華，並產生出自己的成功策略。

雖然這些都名為競爭，但當你越體會到各方各面的大小組織都是潛在對手，則就越能理解重點根本不是打敗其中任何一個。重點是如何在這麼複雜、交織的市場體系中，形成自己的力量，創造自己的正向循環。

因此我認識的優秀 CEO，往往不會跟同業 CEO 像是死敵。觀察他們的互動，反而更像共同經營市場的夥伴。該競爭的時候競爭、該防守的時候防守，但有機會坐下來的時候，他們也會大方的讚美、交流，彼此欣賞、學習。

作為一個創業 CEO，除了是一個領導力的學習，事實上，更像是一場做人的學習。

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What doesn’t kill you make you stronger.

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創業過程中，有些錯誤會造成長期、不可逆的苦果，創業者應該提前了解並試著避免。但另一些錯誤，後果不太嚴重，且會給創業 CEO 與團隊莫大教訓，使大家終生受益，其實可以視為必經的過程、必繳的學費。

以為這只是「行銷」的問題

認為自己的產品很好，只是消費者不知道，所以重點應該是做更多「行銷」。等你把錢花下去，才發現自己東西的付費轉換率、留下率、回購率、推薦率都有很大的問題，因此人流怎麼來的就怎麼離開，排行榜怎麼上去的就怎麼下來，導來再多下載量，活躍用戶數還是停留在原地。沒關係，這種當上一次，虧個幾十萬、幾百萬，下次就會知道要先把產品調教好，等到看到自然成長，再用廣告加速。

團隊可以解決所有問題

雖然還沒有健全的商業模式，雖然成本遠大過營收、CPA >> LTV， 只要僱人才、建團隊，這些問題都會迎刃而解。結果人湊齊了，才發現只是成本越墊越高，前面剩的跑道越來越短，商業模式卻沒有顯著的進展。最後你會領悟，能夠產生有效策略、衍進商業模式的超強人才確實存在，但都在做自己的事業，幾乎不可能在這個時候加入你。

把錢浪費在裝潢上

因為這是一場人才戰爭，因為 Google 的辦公室非常講究，所以我也要為同仁們創造頂級的工作環境。結果完工進駐之後才發現像是吧台這些精心規劃的設施，根本很少人會利用。很快空間不夠用了，只好通通撤掉再改回辦公區。再過不久連會議室都淪陷，馬上又要搬家，之前的投資結果只是白白浪費鈔票。沒關係，這種事情做過一次，下回就會務實很多。(而且你會發現薪水、辦公地點、文化、老闆、團隊，對於吸引、留下好人才來說，重要性都比裝潢來得高。)

無敵星星狀態

當生意開始蒸蒸日上，齒輪一個卡一個順暢的運轉，你會進入無敵星星狀態，認為公司非常厲害，做什麼事情都會成功，而且有不斷滾進來的白花花鈔票做為最好的經濟後盾。因此你忘了物理限制，開始挑戰一些誇張的目標，給公司堆上大量風險。不久之後這些新計畫開始一個個挫敗，因為你犯了被你擊倒的大傢伙們犯的錯 — 只有錢，卻沒有做那件事情的一流團隊。更慘的是本業成長也會開始趨緩，甚至反轉。這會把你拉回去專注本業，並且教會你既有基礎謹慎擴張的重要。

沒有培養鐵桿供應鏈

當你找到一個高度可規模化的商業模式，忙著放大它的同時，卻把供應鏈視為可以輕易置換的資源，甚至經常壓榨他們來增加利潤。等到比你積極、資本比你雄厚的競爭對手們一個個進到你的領域，開始把你的牆角個個擊破，搞得你眾叛親離，你才發現原來供應鏈這麼重要。上了這一課，你會學習對所有合作夥伴加倍的尊敬。

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歡迎來到「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

曾於 U.S. Robotics、3Com 等企業擔任人資副總，現在是人力資源顧問公司 Human Workplace 創辦人的 Liz Ryan，幾天前在 Forbes 上分享了一篇相當精闢的 Nine HR Policies That Drive Good People Away。台灣的國情與美國有些不同，但 Liz 文章的精神值得學習。

以下根據我自己的經驗，與各位創業 CEO 分享一些讀後感。

自主 vs. 制度

人類組織的永恆課題，就是自主與制度之間的選擇。到底哪些事情可以授權同仁自行決定，哪些事情要由公司統一制定標準規範，規則要訂多細，這些都是企業每天面臨的抉擇。一方面，自主會給有領導力與創業家精神的同仁更多發揮空間，為組織創造極大的價值，但風險是會滋生濫竽充數、混水摸魚，甚至公器私用。制度可以降低管理成本、減少弊端，但過分規範會驅使創新者離去，損失進步的動力。隨著公司成長，在彈性與 SOP 之間如何拿捏，這是 CEO 必須經常關注、思考，並且時時修正的項目。

變化

假設公司處於金融、電信、原物料等變化緩慢的市場，則公司組織傾向制度化設計是非常合理的選擇，因為在這樣的結構之下，可以確保公司在既定的產業動態平衡中，得到最大的執行力與生產力，並且把弊端所產生的成本壓至最低，才有機會創造出優於同業的競爭力。另一方面，如果處於瞬息萬變的 Internet 與 Mobile Internet 領域，則往自主結構傾向較為合理，如此組織能夠更快跟上產業脈動，也不會因為制度的僵化而失去與時俱進能力。

相反

也因此，在經營一家網路公司時，很多營運系統的設計，不應該參考傳統企業的方法。相反的，為了讓具創業精神的人才有最大的發揮空間，讓公司可以跟得上市場的變化，網路公司往往必須採取相反地設計。

無意義的打卡鐘

最明顯的例子就是上班時間與休假制度。傳統企業常常嚴格規定上下班時間，甚至有遲到罰金、全勤獎勵，來促使大家按照標準方式工作。但新時代的網路公司，我認為，除了重要會議應該準時之外，不應該太多額外的上下班規定。既然沒有了標準的上下班時間，那麼連上下班地點，甚至是休假，都應該重新定義。只要同仁彼此之間能有好的溝通，可以在時效內以高品質完成專案，則他們應該能選擇最有效率的工作環境與方式。至於濫用這些權力的人，我認為請他們離開會比修改制度更有意義。

人才移動性

另一方面，傳統企業重重限制的複雜升遷邏輯，也可以被改寫。好人才沒辦法一直做重複的事情，因此讓他們在組織內有好的移動機會，無論是橫向的去挑戰習新領域，或是縱向扛起更多的領導與管理責任，都應該更有彈性。

考績

傳產常常把員工比照 Commodity，全部一視同仁的排排站打考績，這樣的比較方式缺乏對個人特質的尊重，優秀人才是很難屈就的。新時代的企業會重新思考薪資與工作表現間的關係，並且把檢討、回饋等機制用以幫助人才進步，甚至採用 OKR 等工具去形成文化與組織共識。

錙銖必較

傳統公司為了省錢刻意訂不附贈里程的機票、叫員工搭紅眼班機，住破爛旅館的故事我們聽太多了，省下了一些成本，卻損失了同仁的尊敬，在新時代恐怕是得不償失的。

抓賊心態

為了防弊，傳統產業往往有很多把同事當做嫌疑犯的看待的守門員。這些結構可以省下弊端，卻無法避免造成了公司整體的生產力浪費與士氣打擊。

萬擋防火牆

最後，傳統產業會採用郵件附檔、Dropbox、Facebook，什麼都要擋的超嚴密防火牆，來保護公司的機密 Know-How，因為在變化微小的產業，一點點差距就是競爭優勢。在網路這樣變化快速的產業，對外溝通、行銷推廣更為重要，所以新時代的網路公司，反而會鼓勵員工多多透過 Facebook 與 TA 溝通。

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(Photo via jesseclockwork, CC License)