無庸置疑，即將上市的 Facebook 是這個十年的網路巨獸，就像 Google 是上個十年的巨獸一樣，也就像 Yahoo 是再上個十年的巨獸一樣。

在這個十年，上上代的拳王 Yahoo 已經從巨獸變成了恐龍，先迷失了方向，接著開始 CEO 亂入，最後落得裁員、重組。在這個十年，上代拳王 Google 則出現了老化的象徵，Yelp、Groupon 先後拒絕了 Google 的併購，Google+、Google Drive 等「Me Too」產品的推出，也一次次告訴世人 Google 已經從創新者變成了追隨者，從攻擊方變成了防守方。

問題是，目前看似所向披靡的 Facebook，可能有衰敗的一天嗎？從前面兩朝的「霸業」來看，這似乎是人類組織必然的走向。更重要的問題是如果它將會發生，那會是什麼時候？取而代之的下代拳王，又會在哪裡？

有趣的是，Larry 與 Surgey 開始建造 Google 的一天，正好是 Yahoo 上市的 1996 那年。而 Mark Zuckerberg 開始寫 Facebook 的時候，也剛好是 Google 上市的 2004 那年。所以如果歷史是任何教訓，那或許即將會成為下代拳王的網路公司，根本不是目前桌面上的任何玩家，有很大的可能，他根本還沒出生。

但即使下代天子可能尚未出現，從 Facebook 最新公佈營運數字，我們卻看到拳王卻已經開始出現了疲態。2012 年的第一季，他們繳出了 10.6 億美金的營業額，雖然比去年同期成長了 44.7%，卻比上一個季度衰退了 6.5%。這其實不打緊，因為第四季本來就是美國人的感恩節、耶誕節旺季，廣告主往往會把 30%-40% 的預算集中在這一季執行，所以本季 Facebook 的營業額只小輸上季一點，那其實算是還在成長。

令人擔心的是 Facebook 的其他數字。首先是「營收成本」的快速上升，也就是毛利的快速下滑 — 11Q1-11Q4-12Q1 分別是 77.2%、78.2% 與 73.8%。在短短的一季之內，Facebook 的毛利就下跌了 4.3%。這還不打緊，從去年第四季到今年第一季，雖然營業額微幅下跌，但 Facebook 投資在行銷上的費用卻大幅上升了 12.2%。也就是說，Facebook 花了多投資了 5,700 萬在取得營收上面，但換來的卻是 7,300 的營收減少。還記得嗎？這代表著「Operating Leverage」的消失，進入邊際效益遞減的世界。

當然這只是一個季度的資料，拳王或許只是喘口氣，不一定真的是開始老化。在下一個季度，Facebook 即將正式成為上市公司，而從那裡開始，我們將可以持續追蹤他的健康指數。網路的世界真的變化的很快，入行以來，我已經看到的三代霸主的興起。而既然取 Facebook 而代之的公司很有可能尚未出現，那代表著每個人都還有機會。想到這裡，我開始為現在的創業者感到無比興奮。

第五屆 appWorks 育成計畫申請只剩四天

(Photo via barackobamadotcom, CC License)

通常會出來創業的人，自己都是很厲害的咖，雖然不一定是某種大神，但絕對是適應力、執行力、領悟力都很強的角色，什麼事情需要被完成，就算先前沒學過、沒做過，他也會想辦法把它弄懂搞定。但到了某個程度，兩、三個人手總是會不夠用，到了某種程度，你必須要找更多夥伴，開始建立一個「團隊」。

這就是事情開始變得刺激的時候，因為你以為你要開始減少 coding，然後花時間學「管理」。於是你開始揣摩 Steve Jobs，或者是把以前大公司的那一套，拿出來對付你的新員工，但結果總是不如預期。為什麼？其實很簡單，因為大公司在做的，是「執行」已知的商業模式。所以身為一個大公司的主管，你的重點是「數字」、「績效」、「紀律」、「規範」。但這些「數字管理」的工具，當然不適用於一個剛剛找到初步的商業模式，還在微調、還在快速成長的團隊。

所以，在創業到管理之間，其實還有一個階段，叫做「領導」。關於這件事情，Fred Wilson 的網誌上最近貼出了一篇很棒的客座文章：The Crucible of Leadership，我鼓勵大家去看看。而除了那篇文章的重點之外，講到領導，我也有幾個心得可以跟大家分享：

1. 專注在人，而不是事

既然團隊還在成長，商業模式也還在演進，那領導的重點就不應該是「把事情做完」，或是「把事情做好」，因為今天做完、做好的事情，明天可能就證明沒有價值了。所以領導的重點，應該在「人」身上，也就是這個人，在做這件事的過程中，學到了什麼，因此讓他明天變成更厲害的人。

2. 成長才是重點

也就是說，如果管理重視的是事情被完成的速度、品質，那領導重視的就是每個人的成長，和他們成長的速度、軌跡。因為你在建立的是一個成長的團隊，如果只是「人數」成長，但每個人「素質」沒有增加，你最後只會被管理和溝通成本拖垮，得到一個邊際效益遞減，甚至為負的組織。唯有人數和每個人的能力同時成長，你的公司才有任何機會成為一個真正有效率的大型企業。

3. 啟發，而不是強迫

既然成長是重點，那領導的方式當然就不能是強迫，硬要成員們去做你想要達成的事情。你必須要學會如何「啟發」，如何讓環境、氣氛、文化、感動，驅動成員們去找方向，摸索出一個對公司、客戶、夥伴都最好的解決方案。

4. 失敗也是一種啟發

也因此，我們要重新檢視「失敗」這件事情。只要它不是刻意的，不是私心的，那都不應該被過度的懲罰，因為重點是成員們有沒有從中取得教訓，而不是失敗本身。有時候，即使你明知山有虎，還是必須要放手讓成員們自己去闖，因為從那個過程中學到的教訓，是你一輩子都沒辦法「傳授」給他的。

關於「管理」一個成熟的商業模式，我們已經有太多書、太多理論、太多工具。但關於如何「領導」一個正在優化商業模式中的團隊，和如何在過程中幫助成員們成長，幫助他們成功，你大概很難從書上學習，必須要親身經歷過，並且非常有意識的去扮演好這個角色。相信我，這會是一個很棒的經驗，就像他們說的，你真正能夠留下來的傳奇，就是你帶出來的子弟兵們。

正在創業？第五屆 appWorks 育成計畫已經開始接受申請，歡迎你來跟我們一起研究領導，一起成長。

(Photo via d35ign, CC License)

Product Snippets: 一個 Google 固定每週一自動寄給員工的 email，信中要求員工回信，並簡短寫下上週的工作進度和本週的工作計畫。所有的這些 Product Snippets 回信會自動被整理進一個可搜尋的資料庫，因此讓每位 Googler 都可以看到所有人在做什麼。Product Snippets 的資料也會被整理進 Google 的 Project Database (PDB)，讓所有的人都更容易的看到這些動態，無論他們所在的的部門、使用的語言和所處的地點。

今天早上讀到了 iDoneThis 上這個關於 Google Product Snippets 系統的介紹，驚為天人，怎麼會有這麼簡單又這麼有效(simple yet elegant) 的系統。不過又怕這篇文章只是作者在唬爛，所以順手又做了一些功課，結果越讀越發現這個 Product Snippets 真的是一個超棒的工具，非常值得跟大家分享。

首先，它非常簡單，如果你不要用自動化的 emails，改用 Google Docs 的線上表格去 hack，幾乎不需要寫一行程式就可以開始使用。再來，它也不需要花員工太多的時間，每個星期用 15-30 分鐘去想清楚上星期做了什麼、這星期要做什麼，是非常合理的。更重要的是，因為這個結果是每個人都可以看到，所以這下你能不打迷糊仗了，有做就是有做，沒做就是沒做，沒有什麼好賴皮的。最後，最最重要的是，這個資料庫是永久保存的，並且永遠都可以搜尋的，所以你承諾要做到的事情，最好就要做到，否則全公司都在看。如果你想作弊，每個星期都計畫一些不痛不癢的進度，一樣的道理，也是全公司都在看，你敢這麼混嗎？

也就是說，這個系統跟所謂傳統「目標管理」，那種架構在獎金、懲罰上來激發生產力的的邏輯，是背道而馳的。Product Snippets 的核心，它用來鼓勵生產力的方式，是每個人都有的榮譽心和羞恥心。獎金和懲罰，背後代表的是有限的上檔和下檔──如果我達到這個目標，頂多就是 1 萬塊獎金，沒達到，頂多也就是被罰 2 千塊。但是榮譽和羞恥，它們是跟著你一輩子的。當你想到在全公司同事的面前有面子、不要丟臉，那背後所產生的驅動力，我相信是需要很多很多金錢，才能夠比得過的。

所以，這就是為什麼我覺得讚嘆的原因，這麼簡單的系統，居然能夠 hack 到了人性這麼大的優 (缺) 點，實在太厲害了。這也難怪除了 Google 以外，很多矽谷的公司都採用了這個管理方式。

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