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關於「賺錢」

September 18th, 2012

今天在 New York Times 讀到了科技作者 Nick Bilton 寫的一篇 Disruptions: Let Silicon Valley Eat … Ramen Noodles? 這是一篇關於「創業與賺錢」的文章,內容在討論為什麼矽谷的創業者每個人都說不愛錢,可是一旦公司被買掉、上市,賺到了錢之後,卻又變得非常的揮霍。

他舉例 Yammer 的創辦人 David Sachs 把公司用 12 億美元的高價賣給微軟後,轉頭馬上就花了美金 140 萬幫自己開了場生日派對,還請到知名的饒舌歌手 Snoop Dogg 來炒熱場子。Facebook 上市以後,持有最多公司股票的員工馬上組成了「新貴 250」俱樂部 (TNR 250 = The Nouveau Riche 250),常常秘密聚會討論該買哪條船、哪架飛機、哪座島來讓犒賞自己。

最後,Nick 為這整件事情下了一個這樣的結論。

這裡的人們假裝他們不愛錢的其中一個原因,是因為他們裡面最成功的一些人真的不愛錢。

蘋果的共同創辦人 Steve Jobs 從來不是受了錢的驅使而做任何事情從,Facebook 的創辦人 Mark Zuckerberg 也非常公開、誠懇的表現出他專注的點是建造一個偉大的公司,而不是一個停了六台車子和一堆玩具的車庫。

Elevation Partners 的創辦人 Roger McNamee 說:「Steve Jobs 講得很清楚:『改變世界,然後世界就會好好的回報你。』然後像 Mark Zuckerberg 等人也的確追隨著 Jobs 的路線,但我想每 10 到 100 個創業者,才會有一個真的是那樣。每有一個 Mark Zuckerberg,背後就有 10 個創業者只是在假裝他們是 Zuckerberg。」

矽谷其實不需要假裝它不愛錢,負責任的花費是好事,專注在讓好的新創公司成長當然更好。我們已經有夠多的人假裝他們是「太陽王」了。

閱讀 Nick 的文章,你會發現他的邏輯有些奇怪,他指控矽谷的創業者其實偷偷在愛錢,只是表面上不說出來,但舉出來的例子卻又無法呼應他自己的說法 — 如果愛錢的話應該把錢死守在銀行裡,可是例子中的矽谷創業者卻拼命的在想辦法把錢花掉。解釋起來其實很簡單,因為 Nick 把「錢」和「財富」搞混了。

再說一次,財富不是錢,財富是我們「想要」的東西,裡面許多是錢買得到的,也有不少是錢買不到的。而每個人的財富,當然也與其他人的不同 — 每個人想要的東西,本來就與其他人想要的東西不同。

Steve Jobs 與 Mark Zuckerberg 的財富,他們想要的東西,是在地球上留下他們長長的足跡。因此錢不重要,因為錢或許能買到一個腳印,但絕對買不到那條足跡。但他們身邊的人的財富,他們身邊的人想要的東西,可能與 Jobs 和 Zuckerberg 有些差別。他們身邊的人想要的是豪宅、是私人飛機、是遊艇、是擁有一個島嶼,所以如果公司能夠賺大錢,幫他們得到他們要的財富,那他們會繼續協助 Zuckerberg 得到他的足跡。如果公司不能賺大錢,不能幫助這些人得到他們的財富,那他們可能就會跳槽去別的地方,別的讓他們可以得到他們的財富的地方。

而這些財富,這些人們想要的東西,其實都沒有「對」與「錯」的差別。只要不是傷害別人,只要不是靠搶奪偷竊,賺到錢的人本來就有資格決定他想要買的東西,他們想要過的生活,那是他的人生,他的自由。

當你想通了這些事情,那麼所謂每 100  個創業者才有 1 個 Zuckerberg 的說法就變得平淡無奇,這世界上本來就很少人有相同的興趣組合。而當你是一個硬派的創業者,你或許是以「改變世界」為畢生的志業,但千萬別忘了,你還是要照顧到海賊船上每個人的需求。

所以最終,公司還是要幫員工與股東賺到一定的錢,他們才會繼續支持你得到你的財富,否則他們隨時可以跳去支持別的可以幫他們得到財富的另一個船長。

從這個角度看過去,關於創業、賺錢與財富,一切就都清楚了。

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看來我 9/22 (六) 應該會在矽谷辦個小聚會,有興趣一起來聊創業的朋友,歡迎寫信到 mr.jamie.blog [at] gmail.com

(Photo via jdhancock, CC License)

顧問 — 另一種共同創辦人

September 17th, 2012

An advisor is normally a person with more and deeper knowledge in a specific area i.e. a specialist. (via Wikipedia)

雖然都在創業,都在搞網路,但矽谷與亞洲這邊的團隊在態度與作法上其實常常有很大的不同。例如簡報到「團隊」那張投影片,除了兩個共同創辦人,亞洲這邊的團隊會把其他四個同仁與他們了不起的開發經歷也拿出來炫耀一番,相對的,一個矽谷團隊往往不會在這裡介紹同仁,他們通常拿出來講的,是他們的四個「創業顧問 (Advisors)」。

什麼是 Advisors?

簡單的說,Advisors 就是讓你問問題的人。既然創業常常是用新的方法去破壞舊的產業,你總不能對原產業的運作邏輯一無所知吧?況且要搞破壞,你往往需要把不同的產業串連起來,才能夠激盪出新的火花,這時,你又需要關於更多產業的知識。除此之外,你還要做業務,要商業發展,要徵才,行銷,募資,幾乎每個領域都有各自的專業。當然你也可以什麼都自己學,或者,你也可以找到可以讓你問問題的人,沒錯,那些人,就是你的 Advisors。

如何找到 Advisors?

找 Advisors 就像找共同創辦人一樣,其實沒有標準的流程。好處是一個人頂多只能同時共同創辦兩三家公司,但一個好的 Advisor 可以同時幫助 30、50 個 Startups。所以找 Advisor 比較不會像找共同創辦人一樣,常常碰到「緣份」的問題,還得說服他放棄原本的公司,才能夠加入你的新計畫。

最好的 Startup Advisors 通常是自己也創過業的「資深創業者」,因為除了產業知識,他們還能夠提供你很多實務上的幫忙,也比較能夠理解你正在經歷的心路歷程。除此之外,從產業裡的前輩身上,你往往也可以學到很多關於這個產業的深淺規則。

你可以想辦法從朋友的朋友去找到這些人,如果你在報導中看到了一個值得認識的人,也可以想辦法找到他。當你已經有了一兩個 Advisors,他們往往可以幫你找到更多適合你的專家來幫忙。

如何確定他是適合的 Advisor?

也和共同創辦人一樣,對於 Advisors,你可以採取「先同居」的策略。前面幾次拜訪,只是去找他喝杯咖啡,等到你確定他就是你在找的那個人,那時候再正式邀請他成為 Advisor 也不遲。

Board of Advisors

在矽谷,很多公司甚至會煞有其事的組一個「Board of Advisors (顧問會)」,不但聽起來跟「Board of Directors (董事會)」很像,也讓 Advisors 覺得他們身上背負著重要的任務。如果一些名號,甚至幫他印名片,會讓你的 Advisors 更認真的幫助你,那就 Hack 吧!

顧問費?

既然名為顧問,付出了那麼多,我是不是該給他們顧問費?事實上,大多數的情況下,Advisors 幫助年輕人根本沒有想要回報。當然,最好的狀況是在某一輪增資時邀請他加入成為股東,那從此大家的未來就綁在一起。如果他們並沒有多餘的資金可以投資,那你可以在某一輪的「員工選擇權 (Option Pool)」裡面留一小部分給他,通常是公司的 0.1%-1% 左右。如果真的是要付現金的,那往往是短期就會有財務報酬的服務,例如他幫你攻下了某一個很重要的客戶,那把業績獎金的其中一部分回報給他,是很合理的結論。

態度的問題

所以你可以看到,Advisors 其實是一種介於共同創辦人與投資人之間的物種,如果好好的運用,他們的存在會大大提昇創業者成功的機率,這也難怪矽谷團隊都會積極的尋找好 Advisors,然後想辦法把他們納入公司的系統裡面。這點也是很多亞洲團隊缺乏的,而我更擔心那是態度的問題,一種積極學習前人的智慧 vs. 悶在家裡閉門造車的差異。

所以今天的這篇文章,就是要鼓勵大家更主動的去收集 Advisors,與他們保持密切的互動,來讓自己的團隊更上一層樓。希望寫到這裡,我已經說服了你,那就別再看了,趕快去找到那些能夠大大幫助你的 Advisors 吧!

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9/19 – 9/23 我會在矽谷參訪,有興趣喝杯咖啡的讀者,歡迎寫信到 mr.jamie.blog [at] gmail.com 與我聯絡

(Photo via One lucky guy, CC License)

解構商業模式 #5 —「營收」哪裡來?

September 4th, 2012

這是「解構商業模式」系列的第五篇文章,在這個系列,我們深入 Business Model Canvas,解釋實務上如何「大膽假設,小心求證」,一步步蓋起一個可規模化的商業模式。前面四篇,我們聊了「Customer Segments」、「Value Propositions」、「Customer Relationships」與「Channels」。今天,讓我們來看看因為前面四個區塊所產生的「營收來源」。

當 Customer Segments, Value Propositions, Customer Relations 與 Channels 等四個區塊逐漸定下來之後,你的營收潛力大概也就定了下來,剩下的,就是看你要如何「開採」這座金礦。

網路上「收錢」的方式大概很難有什麼創新,不外乎就是向「消費者」收錢和向「企業」收錢兩種,端看你提供的服務對誰的價值比較大。所以問題是該收多少,和用什麼管道收。

定價策略

收多少的背後其實就是「定價策略」,這是初創業者最容易「迷路」的地方。

最常聽到的是「「X 很賺錢,我賣比他便宜就贏了」這種「削價競爭」的迷思。之所以稱它為「迷思」而不是「策略」的原因,是這樣的想法只考慮到這場賽局的第一回合,但下一回合,X 決定挾著龐大資源也降價與你競爭時,你並沒有任何長期的競爭優勢。所以如果降價要成為一種策略,那它勢必要搭配在商業模式中其他區塊中的優勢,例如通路、關鍵資源、成本上的過人之處。

另一種迷思是從自身的「成本」去計算定價 — 因為這個東西要花 50 元生產,所以要賣 100 元。這樣的定價方式完全忽略了客戶的「付費意願」,否則就會害產品賣不出去,否則就會白白損失了生產者剩餘 — Apple 的 iPad 生產成本只要 $200,即使他們賣 $400 一台,毛利還是有誇張 50%,但他們最終決定賣 $500 一台,因為 Apple 知道 iPad 對客戶的價值還遠遠超過那個價錢。

好處是 Apple 是大公司,價錢一旦喊出來之後就很難改了,但你是小公司,在定價上其實更靈活,尤其在產品的初期,你應該多多嘗試各種不同的價格,來得出客戶的付費意願。

收費管道

價格之外,收費管道也是需要多方嘗試的。網路上的收費方式多如牛毛,包括信用卡、ATM 轉帳、貨到付款、超商收費、第三方支付、電信帳單、雙向簡訊、點數卡、In-App Purchase 等等等。你必須要依據你的定價與目標客戶,去整合並且找出最適合的收費方式組合 — 大多數的網站不會只提供一種收費方式,但當你提供太多種收費方式,也有可能讓客戶無所適從。而每種收費方式都有不同的金流成本與風險 (例如信用卡的止付),你也必須不斷優化來提升自己的毛利空間。

轉換率 → 終身貢獻值

最終,要驗證你的定價策略與收費管道是有效的,就是要從付費轉換率、回購率、客單價以及因此所產生的顧客終身貢獻值 (Life-Time Value, LTV) 來衡量。如果這些指標有在進步,那就表示你先前做出的調整是正確的方向。如果它們在衰退,那你得考慮取消這次的調整。如此不斷的循環下去,直到你無論如何都無法 LTV 再提昇為止 — 換句話說就是沒有結束的一天。

以上,我們聊完了營收面的五個區塊,下次開始,解構商業模式系列會接著進入成本面的討論,敬請期待。

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(Photo via un_photos, CC License)

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