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管理與領導

October 27th, 2011

雖然「管理 vs. 領導」已經是個幾十個世紀那麼老的木乃伊梗,Seth Godin 幾天前還是有辦法寫出一篇非常簡短,但卻非常有力的文章,他說:

「經理人」的工作是讓他的員工重複昨天做的事情,但要快一點、要便宜一點。

「領導者」,相對的,知道他們要去哪裡,也知道如果要去到那裡,他需要他的族人,需要給他領導的人們工具,讓他們創造些什麼。

經理人需要權威,領導者則要扛起責任。

我們兩種人都需要,但千萬別把他們搞混了。你還要記得,領導者非常少見,因此比較珍貴。

要讓這個商業世界運轉,我們的確這兩種人都需要,所以沒有誰「比較」重要。不過有一些觀念你必須要弄清楚。首先,一個管理者可以只會管理,但一個領導者絕對不能只是領導。並且身為一個創業者,你千萬不能只會管理,你絕對必須是一個領導者。

尤其當你還在尋找商業模式時,有時你甚至必須在要去哪裡都不知道的情況下,領導你的團隊。這時,除了給他們充分的工具、充分的溝通、充分的信任,更重要的是,你必須讓他們覺得你知道要去哪裡。所有的好消息,你都放大 100 倍來向大家宣告;所有的壞消息,你只是聳聳肩,裝作那都沒什麼。很多時候,光是看到他們的領導人這麼有信心,團隊的軍心、生產力就高了好幾倍。

創業很難,但害怕失敗幫不了你。在成功之前,你必須要學會領導,一種非常特別的領導

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(image via usembassynewdelhi, cc license)

使用者也是人

October 26th, 2011

技術、程式、產品、iPhone、頻寬、伺服器、優化、財務、合約、尋找商業模式… 創業的過程中,我們每天處理太多太多冷冰冰的事物。久而久之,我們甚至會忘了,在網路的另一邊,現在掛在我們產品上面的那些所謂「使用者」,其實也是人。

我們心目中的「使用者」是理性的,他們收集很多資訊,比較功能、效益、價錢、機會成本,最後「選擇」使用某個產品。因為「轉換成本」、因為「網路效應」,他們會停留在某個產品之中,直到更好的東西出現,提供了「邊際效應」大過這些成本,於是「使用者」就跳槽了。

但是「人」,其實大多是感性的。他們被朋友推薦、邀請,因為莫名的原因,甚至只是習慣,只是崇拜那個主廚、老闆、賈伯斯,因此偏好、喜歡、愛上某個產品,久久不能離去。這些「人」大多也不喜歡冒險,已經熟悉東西,很難叫他們改用 — 否則 Google、Android、Facebook 的市占率應該是 100%,而不是 60%。

所以,你不應該只當一個「好產品」,你應該當一個會讓人們喜歡、愛上、習慣的產品。你不應該只當一個創業者,你應該當這些「人」的好朋友,體貼、引導、關心他們、和他們培養感情。因為講再多功能、價值、技術門檻,到最後,感情、人和人之間的關係,才是真的拿不走的東西。

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(image via laughingsquid, cc license)

對大老闆提案:假設他已經都懂了

October 25th, 2011

上禮拜誤觸「Reply All」,不小心把對 Google 內部批評 Google+ 分享給全世界的 Google 工程師 Steve Yegge,事實證明是一個 hacker,不是一個「傻逼」。前幾天,他為了這件事情,寫了一篇「服用心得」,在 G+ 上被分享了高達 1,497 次。

不,他並沒有發生任何事情,Google 的高層不但沒有開除他,並且已經開始處理他反饋的事項 — 你不得不佩服 Google 的企業文化。倒是他在內部被笑得很慘,現在每個人都記得他就是那個「終極 Reply All 炸彈」的始作俑者。

更重要的是他這篇新文章,分享了一個他之前在 Amazon 工作時,對 Jeff Bezos (Amazon 創辦人) 提案的心得,他說:

我在 Amazon 工作的那些年,我看著人們去向 Jeff Bezos 提案,然後滿身是傷的回來 — 無論是心情、心智、或甚至是事業上。向 Jeff 提案就像是一艘獨木舟,會把人們送回他們的洞穴中,只能舔著他們的傷口,久久無法看到陽光。

當我說提案,你可能會聯想到 PowerPoint。不,Jeff 很早很早就規定不能使用 PPT。如果你要向 Jeff 提案,你必須寫一篇短文。

有一天,輪到我去向 Jeff 提案了… 人們開始給你最後一秒的建議、祝你好運、護送你通過層層關卡、警衛… 你好像在電影《神鬼戰士》的劇情裡面… 但最後我成功了… Jeff 愛上我的提案… 有一位副總甚至跟我說:『對 Jeff 的提案從來沒有這麼成功過。』

而接下來是我的訣竅… 要對 Jeff 提案,你首先必須他媽的確定你對於你要提案的主題瞭若指掌。接著你要寫一篇短文敘述問題和解答,就像你要寫給這個產業的權威專家一樣。

也就是說,假設 Jeff 早就已經知道關於這個主題所有的事情了。即使你有一個劃時代的創新在你的提案裡面,你還是必須假設那對 Jeff 來說已經是個老梗。你的提案必須要簡潔、扼要,不用多做解釋,就像你不需要對權威專家解釋一樣。

還沒完,最後一步,你把每三個段落的第三個段落刪掉

沒錯,Bezos 太聰明了,如果你不把這個提案變成一個有趣的遊戲,他會覺得無聊,然後你就慘了… 他不但他媽的超級聰明… 而且他每天從早到晚不做任何事情,就是在看提案,所以他非常非常會看提案,所以你如果不留幾個洞讓他填,他的大腦會閒置,接著就開始會覺得厭煩。

沒錯,這就是我所謂的 hacker — 先深入了解客戶的喜好,甚至是他的情緒、大腦運作的方式,然後再針對這樣的了解,去做出一個他會需要、想要的產品。而這些邏輯在對很多大老闆、創投提案的時候,也都是適用的。記住:我們一年要看好幾百個提案,你必須先假設和你的 idea 類似的東西,我們已經看過好幾十個了,然後再想辦法說服我們你的東西為什麼比較好。

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