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流言終結者 #31 ─「股票上市創業就成功了…」

December 3rd, 2013

TWTR listed on NYSE

經歷近 10 年的寒冬,這幾年網路公司上市又開始熱鬧了起來。

在北美,本土的 Facebook、LinkedIn、TripAdvisor、Groupon、Pandora、Zynga、Zillow 與 Kayak 相繼在這段期間掛牌,還有來自中國的 360、優酷、土豆、搜房、惟品會、YY、人人也加入華爾街上市行列,甚至連俄國搜尋引擎巨擘 Yandex 都遠赴那斯達克來參加 IPO 派對。

在台灣,這幾年也有 PCHome 集團商店街的分拆上市,愛情公寓與雄獅旅遊的成功 IPO,以及數字科技、易飛網、CCMG 通訊與台灣淘米的陸續登陸興櫃,並且目前還有 10 家以上的網路公司,都在接受券商的上市輔導。

忽然間,過去對創業者而言遙不可及的 IPO 夢,似乎又開始露出了曙光。於是,就像 2000 年那次的網路創業熱一樣,我們又開始聽到年輕創業者以掛牌上市為目標,要來嘗試這個探險。

問題是,公司 IPO 之時,創業就真的成功了嗎?答案當然不盡然。

公開市場是流通、籌資工具

首先,創業者得先了解「股票上市」的真正含意。

當一家公司的股票在證交所、櫃買中心等這類公開市場掛牌交易,意思是股東們可以自由的把公司股票在市場上賣出,讓另一方的法人、散戶買家承接。所以股票上市的第一個意義,是讓想要賣出公司股票的舊股東,有一個方便許多的賣出管道 ── 未上市公司的股票並不是就找不到買家,只是過程非常繁瑣,交易成本高,也因此股票的價值會因流通性而受到低估。

此外,當公司的股票掛牌交易,公開市場上的買賣雙方會依據公司的體質與展望,不斷去調整自己買賣的意願,這些意願會影響他們的買賣強度,最後反應在公司的股票交易價格上。這個價格可以說是某種程度的市場共識,也因此就成了市場對該公司股票「合理價格」的判斷。有了這個「民意基礎」,公司通常可以用相當接近的市價的價格發行新股票,進行所謂 SPO (Secondary Public Offering 也就是二次公開發行或是俗稱的現金增資),以籌措拓展業務所需之新資金。

擁有籌碼

除了籌資之外,上市公司的股票因為有市價與流通性,也會讓該公司較容易進行併購來充實實力 ── 當被併購企業的股東們知道透過這筆交易,他們可以換回上市公司價格較穩定,且較容易賣出的股票,被併購的意願當然會高上許多。

經營權

但股票上市所帶來的流通性與籌碼,並不是只有好處。除了給股東們帶來「賣」的方便,它同時也會給投資人「買」的方便,因而讓造成經營團隊某種主導權的困境。

舉個極端的例子來解釋,當一家公司在外流通的股票比例高且股價偏低時,它很有可能會遭到所謂市場派 (在國外也稱為禿鷹) 的攻擊。市場派會藉機大買公司股票,強勢進入董事會,甚至奪取經營權來取得自身的利益。

因此身為一個上市公司負責人,比起一個經營私有企業的創業者,除了投資人關係勢必更為複雜之外,還多出了經營權的風險需要管理。

紙上富貴

所以當公司 IPO 之後,經營團隊身上雖然持有許多公司股票,可以換算出相當的市值,但為了怕持股比例過低而在外流通股票過高,實務上創業者是很難把股票通通拿去兌現的 ── 當然隨著公司營業規模擴大與股本不斷膨脹,市場派攻擊的成本將會大幅升高,也因此團隊可以逐漸把持股比例降低,不過那通常是 IPO 好多年以後的事情了。

IPO 是手段,不是目的

也因此,創業者應該要充分了解 IPO 並不是創業的目的,而是過程中的一種手段。IPO 讓創投等法人股東能夠出脫手中持股,取回資金與投資報酬,向他們自己的股東交代。IPO 也能讓公司更容易辦理現金增資,快速取得拓展營運所需要的資金。IPO 更能夠讓你得到籌碼,有能力透過併購同業,取得 1 + 1 > 2 的加速成長效果。

但創業真正的目的,我認為,仍舊應該是建造出像 Google、Apple、Amazon,或是台積電一般偉大的公司,對人類社會的進步做出貢獻,給同仁們一個美好、充滿成就感的工作環境,也為客戶、股東提供最大的價值。

IPO 或許是建造偉大公司過程中的一種手段,但絕不是到達目標的唯一途徑。就像創業中的任何工具一樣,創業者應該要好好了解其個別的優缺點,在對的時候選用對的工具,來幫助你成就人生的志業,達到真正的偉大。

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(Photo via quintanomedia, CC License)

看懂 Amazon 的偉大戰略

October 29th, 2013

Amazon

…亞馬遜第 3 季虧損 4,100 萬美元,相當於每股虧損 9 美分,但與去年同期每股虧損 60 美分相比明顯縮小。亞馬遜第 3 季毛利率 28% 合乎分析師預期,也和第 2 季毛利率 28.6% 維持在同一水平,因此外界預期亞馬遜投資告一段落後獲利就會快速起飛…
── 10/26/2013 工商時報

每次 Amazon 公布財報,媒體就會開始討論這家公司「不賺錢」這個事實。接著大家會開始分析它今年賠多少,並與去年相比較。如果虧損擴大,就會有人說 Amazon 獲利遙遙無期。如果損失減少,他們就會說 Amazon 看來快要轉虧為盈。

但事實上,這根本不是 Amazon 在做的事情。Amazon 正在執行的,是一個非常偉大的超長期戰略。要解釋這一點,我們得先打開它過去四年的財務報表

首先看看 AMZN 從 2009 年到 2012 年的損益表,你會發現它的營業額正在飛速的增加,短短四年就從 245 億美金跳躍至 611 億美金,相當於 2.5 倍的成長。相較之下,同段時間內北美電商整體市場僅僅成長了 1.4 倍

AMZN Income Statements 2009-2012

一家已經佔據整體市場近三分之一的廠商,還能夠以比市場還快上近一倍的速度成長,背後一定做了什麼神奇的事情。首先,大家一定會懷疑 Amazon 是不是走低價策略,透過降低毛利來擠壓競爭對手,藉以奪取市佔率。但那並不是這故事的真正內幕,事實上,在這段期間內,Amazon 的毛利不降反升,從 2009 的 22.6% 來到了 2012 年的 24.7%。

所以 Amazon 做了什麼?這點翻開它的現金流量表就可以窺知一二。從表中我們可以看到,過去四年,AMZN 每年固定可以從營運活動中產生約 33-42 億的現金,但這些現金不是拿去存起來,也不是發給股東作為股利。過去四年,Amazon 的資本支出年年上升,從 2009 的 3.7 億一路攀升至 2012 年的 37.9 億。與此同時,參照損益表,Amazon 花在 R&D 的費用也從 2009 的 12.4 億大幅上升至 2012 的 45.64 億。

AMZN Cash Flow Statements 2009-2012

換句話說,過去這四年,Amazon 固定把他們每年所賺到的現金,通通再投入進去倉儲、軟硬體的升級裡面,以確保次年的營運規模,可以取得最多的放大。也因此,他們的成長速度遠高過產業平均,市佔率不斷的上升,還能夠有資源進入電子書、金流、影音、雲端伺服器等多種服務,並且在紛紛其中取得領先。

所以結論就是,Amazon 在做的事情不是賺錢,而是在建造一個前所未有的企業規模。建造這樣的規模需要時間,也需要環境的成熟。雖然電子商務發展已久,但即使在北美,也僅僅是整體零售的 3.8% 而已。因此在短期,甚至是中期的未來裡面,我們可以預期 Amazon 都不會以賺錢為目的。相反的,我推測他們會持續把所有營運所產生的現金,全部都投資進未來的成長裡面。

這件事情會一直持續到整體電商的成長開始趨緩,才會停止,而那可能會是 10 年、20 年甚至是 30、50 年之後的事情。到那時候,Amazon 可能已經是一個年營業額上兆美金的超級怪獸,而這,才是當 Jeff Bezos 說「重點都在長線」,背後真正的含意。

所以別被三個月出一次的財報騙了,Amazon 在做的事情,需要三十年才能真的看出來。

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創業 CEO:犧牲短期利益換取長期優勢 ─ Zappos 的關鍵 Pivot

August 19th, 2013

Tony Hsieh, Zappos

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

一個優秀的商業模式常常是好幾個非常關鍵的 Pivots 所創造出來的,有些 Pivots 是被迫的,有些 Pivots 則是深思熟慮後的結果。

Zappos 創辦人 Tony Hsieh 在某次受訪時,描述了 Zappos 公司歷史上幾乎是最關鍵的一個 Pivot,請先花 5 分鐘的時間觀看這個訪問:

How Zappos risked it all to focus on customers

Tony 提到的是 Zappos 在 2003 年,也就是創業進入第四年時,決定全面放棄「轉單」模式,完全改用「統 (一進) 倉」模式的這個 Pivot。背後的 Vision 非常清楚,Tony 認為 Zappos 存在的意義是創造最滿意的顧客。既然統倉相較於轉單更能達到該 Vision,因此這個 Pivot 是必要的。

這聽起來很容易,但這樣的改變事實上不是一件容易的事情。現在,請試著想像你是當年的 Tony,要執行這個策略時前哪些風險因子,以及執行時需要注意的細節,並把它們寫下來。

====== 寫好了嗎? ======

好,以下則是我想到的一些關鍵點,供你參考。首先,是不利於該 Pivot 的種種負面因子:

  1. 營業額:當時 Zappos 的年營業額是美金 7,000 萬,放棄 25% 的轉單生意等於關掉一條 1,750 萬的營收水流。
  2. 利潤:就像 Tony 說的,轉單是 Easy Money,以美國電商平均約 20% 的毛利來計算,等於放棄了近 350 萬美金白花花的鈔票。
  3. 同仁支持:Zappos 是從 100% 轉單起家的,因此公司全體 (當時估計約有 40-50 人*註) 對於該模式所存在的缺點,像是:轉單後才發現沒庫存、供應商出貨太慢、包裝粗糙等等,必定早有相當的了解與接受程度,四年來也必定早已建立了許多程序與工作方法去降低這些缺點所造成的傷害。
  4. 財務:2003 年時矽谷仍處於後達康泡沫的寒冬期,Google 尚未掛牌,創投對網路公司仍缺興趣缺缺,營運資金來源非常困難。統倉策略勢必需要更大的庫存成本,如果最終造成公司嚴重的現金流負擔,則很有可能會有死亡風險。
  5. 供應鏈:原本協助轉單出貨的盤商,有可能為了抵制 Zappos 繞過他們直接向品牌進貨而有所作為。

基於以上種種風險,在執行該 Pivot 時,以下是我會有的戰術考量:

  1. 客戶滿意度比較:該策略的假設是當所有產品都從統倉出貨,客戶滿意度會大幅上升。既然 Zappos 已經有 75% 的訂單從統倉出貨,則應該先分析這些訂單取得的客戶滿意度與轉單之間的差異。
  2. 回購率與推薦率分析:接著,我會分析針統倉與轉單的客戶間回購率與推薦率的差異,來進一步確認 Pivot 後客戶滿意度提昇可能創造的行銷價值。
  3. 轉單品牌分析:當以上兩點都確認,真的要開始執行 Pivot 時,我會先分析所有轉單產品的品牌,並且抓出貢獻 80-90% 營業額的那些牌子 (理論上應該是少數,不過得分析過後才知道)。
  4. 與團隊溝通:完成了以上的分析後,我會明確的與團隊溝通,確保所有人都同意基於 Vision 與理性的數字,這個 Pivot 都是公司繼續成長所必須要執行的策略。
  5. 與品牌簽約:接著我會開始與這些品牌談判簽約,確保轉換為統倉他們能繼續供應貨源給我。
  6. 統倉擴充:接著我必須確認我的統倉能夠應付 33% 的單量成長 (這點應該比較沒問題,因為在這之前 Zappos 的統倉就已經不斷在成長,應該早已建立應付成長的 DNA)。
  7. 成本分析:接著我會分析因為這樣新增的統倉業務量與品牌庫存所帶來的成本,是否在不增資的情況下,公司能有財源應付。
  8. 確認轉單結束合作成本:接著還回去分析所有轉單合約,確認結束合作所帶來的成本。
  9. 信用額度:我會視狀況先跟銀行確認信用額度,萬一營運轉換或新貨品銷售不順利,才能有緩衝的空間。
  10. 技術支援能力:接著我會確認技術部門的中後台可以隨時把訂單從轉單改為推向統倉 (這點也應該不致於太困難,Zappos 已經以混合模式經營許久)。
  11. 新貨品進倉:與品牌完成簽約後,我會開始把貨品叫入倉庫。
  12. 實際進行 Pivot:以上一切準備就緒後,則可以讓技術部門在中後台切換終止轉單作業。
  13. 密切追蹤數據:一旦切換後,短期必須密切追蹤倉庫的出貨速度與品質是否有下降,並且觀察客戶服務部門回報的客訴比率是否有上升,如果有的話得立刻想辦法改善。中、長期則需要追蹤回購率與推薦率的數據,證明此 Pivot 有當初預設的價值,並且從數據反饋去修正未來實施類似策略的期望準確度。

當然,事實證明 Zappos 的這個 Pivot 非常成功, 全面轉換為統倉後的 2004 年,業績成長了 2.6 倍,來到 1.84 億美金,並且根據 Tony 的說法,客戶滿意度與推薦率也有顯著的增加。垂直整後的 Zappos 服務到位,在消費者心中的地位也不斷提昇,業績更在 2008 年正式突破 10 億美金。

以上,希望你想出的答案比我更細膩、更完整,也希望今天的案例與練習有給你帶來一些啟發。

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*註:Zappos 在 2004 年營業額達到 1.84 億美金,為 2003 年的 2.6 倍,並且決定從矽谷舉家遷徙至 Las Vegas。根據 Delivering Happiness 一書中記載,搬去 Vegas 之前 Zappos 約有 90 位同仁。純粹用 US$184M vs. 70M 營業額去對比,2003 年時 Zappos 同仁數應該是 36 人左右,但仍需要把營業額擴大時產生的 Operational Leverage 列入考慮,因此得出 40-50 的人數

(Photo via siliconprairienews, CC License)

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