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Jeff Bezos 給華盛頓郵報同仁的公開信

August 7th, 2013

Jeff Bezos

到此為止,大家應該都知道 Jeff Bezos 以美金 2.5 億的個人資產,買下了美國最具代表性報業集團之一的華盛頓郵報。這個事件對美國的歷史意義,和數年前旺旺買下中國時報集團對台灣的歷史意義接近,甚至有過之而無不及。

當然是怎麼樣的歷史意義,已經有不少新聞行業的專家寫了他們的評析

今天我想聊的,是在星期一新聞公開之後,新東家 Jeff Bezos 在昨天,也就是星期二,發表在 Washington Post 網站,他寫給華盛頓郵報同仁的這封信,和信背後 Jeff 展現出來的創業精神與領導者風範。

To the employees of The Washington Post:

You’ll have heard the news, and many of you will greet it with a degree of apprehension. When a single family owns a company for many decades, and when that family acts for all those decades in good faith, in a principled manner, in good times and in rough times, as stewards of important values – when that family has done such a good job – it is only natural to worry about change.

信的第一段,Jeff 首先處理「情緒」這個最重要的東西,但他不是告訴同仁們「不要擔心」,而是先認同他們的擔心,並且替他們剖析擔心的理由「原來的東家這麼好,換了新東家不知道有沒有一樣好,是人都會擔心…」。

So, let me start with something critical. The values of The Post do not need changing. The paper’s duty will remain to its readers and not to the private interests of its owners. We will continue to follow the truth wherever it leads, and we’ll work hard not to make mistakes. When we do, we will own up to them quickly and completely.

Empathy 取得了初步的認同,接著 Jeff 給出承諾,開始試著贏得 Post 同仁的信任。值得注意的是他並沒有去觸碰工作權、薪水或福利這些一般併購案後員工最關心的議題,相反的,Jeff 訴求更高一層,也就是新聞從業人員普遍認同的價值 ── 服務大眾、挖掘真相、避免錯誤報導等等。Jeff 給出的承諾是明確的告訴 Post 同仁,這些新聞的基本價值並不會因為一個商人接手,而有任何改變。

I won’t be leading The Washington Post day-to-day. I am happily living in “the other Washington” where I have a day job that I love. Besides that, The Post already has an excellent leadership team that knows much more about the news business than I do, and I’m extremely grateful to them for agreeing to stay on.

而為了徹底消除同仁對新東家干涉新聞自由的疑慮,Jeff 接著闡明了他不能也不會參與 Post 的日常運作。值得注意的是為了贏取好感,Jeff 把自己的位置降到最低,除了自嘲是「另一個 (也就是較不知名的的意思) 華盛頓」的居民外,他甚至把自己在電商巨人 Amazon 擔任 CEO 職務這個事實,只用了一個「一個白天的工作」來形容。接著他稱讚 Post 現在的經營團隊對新聞的專業,也謙卑的感謝他們願意留任。

There will, of course, be change at The Post over the coming years. That’s essential and would have happened with or without new ownership. The Internet is transforming almost every element of the news business: shortening news cycles, eroding long-reliable revenue sources, and enabling new kinds of competition, some of which bear little or no news-gathering costs. There is no map, and charting a path ahead will not be easy. We will need to invent, which means we will need to experiment. Our touchstone will be readers, understanding what they care about – government, local leaders, restaurant openings, scout troops, businesses, charities, governors, sports – and working backwards from there. I’m excited and optimistic about the opportunity for invention.

醞釀了三段之後,接著進入了重頭戲。Jeff 開始說但事情必須要有變化,但變化不是新東家造成的,而是大環境,也就是 Internet 帶來的顛覆。接著他說:「 (變化) 並沒有地圖,要畫出前進的路線更不會是容易的。我們必須要發明,這代表著我們必須要實驗。讀者是我們的試金石,我們必須了解他們關心的事物 ── 政府、地方領袖、餐廳開幕、童子軍、商業、慈善、州長、體育,然後從那邊倒推回來。」這整段基本上就是網路行業的核心精神,從市場出發,了解消費者的需要,然後再從那邊倒推回來滿足這些需要。消費者是很難了解的,因此需要實驗,取得數據,然後才能發明。

Journalism plays a critical role in a free society, and The Washington Post — as the hometown paper of the capital city of the United States — is especially important. I would highlight two kinds of courage the Grahams have shown as owners that I hope to channel. The first is the courage to say wait, be sure, slow down, get another source. Real people and their reputations, livelihoods and families are at stake. The second is the courage to say follow the story, no matter the cost. While I hope no one ever threatens to put one of my body parts through a wringer, if they do, thanks to Mrs. Graham’s example, I’ll be ready.

表達了他將會推動的改變後,Jeff 又回到讚揚與認同的取得 (這是典型的三明治夾攻)。他闡明新聞對自由社會的價值,華盛頓郵報對首都居民的影響力,以及前東家 Graham 家族哲學。最後還補上一句,如果為了 Post 的新聞正義要他冒生命風險,他也願意。

I want to say one last thing that’s really not about the paper or this change in ownership. I have had the great pleasure of getting to know Don very well over the last ten plus years. I do not know a finer man.

Sincerely,

Jeff Bezos

而信的最後,Jeff 給了一個超級漂亮的收尾。他知道大家會懷疑這是一個倉促的決定,所以除了再次讚揚 Post 現任董事長 Donold Graham 是他所認識最紳士的男人外,也偷偷洩漏了兩人已經相知十多年的事實,接著就讓這封信完美的收在讀者滿意與驚奇的情緒高點上。

身為一個「西部 New Money 科技新富」,要收買長期在東岸 Old Guard Graham 家族門下的 700 多位 WaPo 知識工作者的心,並不是容易的事情。我認為 Jeff Bezos 的這第一封信非常經典,選擇刊登在 Post 網站上也非常巧妙,值得所有創業者細讀、學習。

PS. 如果你還記得的話,收買 Zappos 時,Bezos 給同仁的第一個公開溝通,是一支這樣的 YouTube 影片:

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(Photo via aliasaria, CC License)

Amazon 為何花 1.5 億美金買下閱讀社群 GoodReads?

April 3rd, 2013

GoodReads

2007 年初創立,六年來積累了 1,600 萬會員,3.6 億個書籍資料,每月超過 1.4 億頁瀏覽,並且成長還在加速的閱讀社群 GoodReads,日前決定以 1.5 億美金的價位,正式出嫁給賣書起家的網路零售巨擘 Amazon。

Amazon 負責 Kindle Content 的副總 Russ Grandinetti 接受採訪時表示,Amazon 的策略是「First, do no harm」,會讓 GoodReads 像 Zappos 和 IMDB 一樣,成為 Amazon 集團下的子公司之一,未來一切以 GoodReads 社群的利益為優先考量。GoodReads 創辦人 Otis Chandler 則表示 GoodReads 將會與 Amazon 做一些整合,例如方便的匯入 Kindle 藏書清單,並且讓使用者在 GoodReads 網站上點擊書籍就可以直接開啟 Kindle Cloud Reader 開始閱讀等等方便功能。

聽起來 Amazon 花錢買下 GoodReads,不但不像 Apple 買 Ping/Siri 一般把它整合至 iTunes/iOS 平台上,反而要讓 GoodReads 繼續維持獨立運行,而且甚至要提供 GoodReads 各種武器,讓 GR 變成更棒的閱讀社群。

當然事情沒有這麼簡單,Amazon 畢竟不是一家慈善事業。簡單分析 Amazon 賣電子書的價值鏈,你就會知道 GoodReads 的戰略地位有多麼重要:

買書人 → 閱讀裝置 → 閱讀軟體 → 榜單/推薦清單 → 書店 → 出版者 → 作者

對 Amazon 來說,要更有效率的把書賣給買書人,在這條價值鏈上,他們必須要主導每個項目,否則就要讓它成為完全競爭市場。從右到左,作者幾乎是完全競爭市場,出版者傳統來說有六大出版社,但 Amazon 也積極介入出版業務,並且鼓勵作者自行出版。

書店來說,無論是電子書或是實體書,Amazon 都處於相當主導的地位。但那之後的閱讀裝置、軟體、推薦清單等區塊,戰局對 Amazon 來說就非常緊張。

在 PC 的世界,裝置是完全競爭的。但到了 Mobile,尤其是 Tablet 的世界,變成了由 Apple 與 Google 兩家公司在主導,這對 Amazon 是一個極大的威脅,因此它推出 Kindle 閱讀器,而且幾乎用賠錢的方式賣,為的當然不是嘉惠讀者,而是想辦法迫使 Tablet 市場價格越低,競爭越激烈越好。

同樣的道理也適用在閱讀軟體上,Amazon 這些年來積極的在各種平台上都推出了免費版的 Kindle 軟體,為的就是把這個戰場也拉入完全競爭的領域。

最後,在影響消費者購買決策很深的榜單與推薦清單上,是 Amazon 最弱的一環,因為在 Tablet 上,Apple 的 iBooks 與 Google 的 Play Books 短時間內都不會把 Amazon 的榜單與推薦清單納入。在 PC 上,Amazon.com 原先佔有非常優勢的地位,但 GoodReads 的飛速崛起嚴重威脅了 Amazon 在這個領域霸主的地位。

GoodReads Alexa

所以 Amazon 必須要把 GoodReads 買下來,鞏固自己在 PC 書籍價值鏈的地位,並且想辦法乘著 GoodReads 獨立的力量,擠入 iPad 與 Android Pad 的電子書價值鏈。所以 Amazon 不能過分更改 GoodReads 的獨立性與成功模式 — 一旦改錯了,不但不能達到它要的結果,萬一把 GoodReads 改壞了,又讓另一個閱讀社群又冒出來,那 Amazon 這個併購就是白忙一場。

當然 Amazon 必須要把它的顧客,也就是買書人服務好,但企業決策的背後,同時間往往有很多策略與邏輯在發生,希望這個案例有幫助你思考。

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關於商業策略的種種觀察,我常分享在 Facebook,歡迎收聽

(Images via GoodReads, Alexa)

流言終結者 #23 –「快速致富的祕密…」

March 12th, 2013

Slot Machine

觀察書店的暢銷排行榜,總是不乏「輕鬆理財」、「快速致富」之類的相關書籍。但回頭看看四周,你會發現根本沒有朋友真的靠著這些方法成功「致富」。這些書籍這麼暢銷,裡面的方法如果有效,走在路上不小心都該踢到幾個成功案例。所以唯一合理的推論:靠著這些書籍快速致富的,只有出版社與作者而已。

當然這世上永遠不缺乏「富人」,況且財富也不只是錢,如果用「人們想要的東西」來定義,則對創業者來說,追求事業上的成功也是另一種「致富」。不過無論是金錢或是事業上的富人,如果你有機會跟他們聊聊,向他們請教成功之道,我相信有一個關鍵字你幾乎不會聽到,那就是「快速」。

有次,記者問北美最大,年營業額超過 500 億美金的網路零售商 Amazon 創辦人 Jeff Bezos,為什麼他的公司如此成功,他回答說:

1997 年,Amazon 股票上市後給股東的第一封信,標題是『重點都在長線』。如果你在做的事情需要三年的時間,那必定和一大堆人在競爭。但如果你願意投資七年的時間,則競爭對手只剩下一小撮,因為很少公司願意這樣做。僅僅是把時間拉長,你就能夠做一些別人沒辦法做到的事情。在 Amazon,我們喜歡做 5-7 年的事情。我們願意播種,然後讓它們慢慢長大 — 我們非常的固執。『固執的願景,靈活的細節』是我們的座右銘。

觀察 Amazon 的創業歷程,的確印證了 Bezos 的理念。這家公司在 1994 年創立,一路辛苦到 2001 年的第四季,整整七年多的時間,才首度獲利。但也由於他們的堅持,當「達康股災」幾乎把所有網路公司摧毀時,Amazon 生存了下來,並且趁著 2000-2004 年北美網路創業風氣低迷,資本市場與創投還在災後重建的同時,持續投資倉儲等基礎建設,大大拉開了與追兵之間的距離。

到了 2007 年,Bezos 又帶領他的團隊,透過 Kindle 閱讀器與書城,一腳跨入了電子書市場。第一代的 Kindle 設計非常簡陋,在上面能夠買到的電子書也很少,當時多數的產業評論家都不看好它的發展。但 Bezos 很有耐心,每年每年穩步更新 Kindle 的設計,並且持續的與出版社洽談,充實 Kindle 書城的電子書數量。

這樣堅持到 2011 年,Kindle 上的電子書目從剛開始的近 9 萬本,大幅成長至 76 萬本,而電子書的銷售數量,也首度超越了 Amazon.com 上實體書的銷售數量。到了 2012 年第四季 ,Bezos 終於在財報上向股東們報告:「一直期待的轉變終於讓我們看到了。經歷了五年,我們的電子書產品線已是美金數十億元的生意。」等於正式宣告了電子書策略的成功 — 沒錯,花了超過五年的時間。

除了 Bezos,蘋果的創辦人 Steve Jobs 也是另一個「慢速致富」的代表。

Jobs 帶領蘋果在 2001 年推出了第一代的 iPod,剛開始只支援極少數人擁有的麥金塔電腦 (更精確的說是只支援 Firewire),接著測試、調整、優化了四年,等到一切都準備就緒,他們才一口氣推出支援 USB 介面 ,可以讓廣泛 Windows 使用者使用的版本,iPod 的銷售量因此跳升超過 10 倍,最終也成為蘋果近 10 年來鹹魚翻身的最重要關鍵。

而在重回蘋果之前,Jobs 也在 Pixar 展現出他耐磨的一面。他在 1986 年共同創辦了這家電腦動畫電影製作公司,接著耐心的給了團隊 6 年的時間做各種軟硬體基礎建設,而後又花了一年半的時間不斷的測試、修改故事,再花了近三年製作,最終才有了全球票房超過 3.6 億美金,投資報酬率超過 12 倍的 Toy Story 電影。

所以說,如果暢銷書排行榜上「快速致富」常常名列前茅這件事背後有什麼秘密,那就是大多數人沒有那個耐心去磨一個五年、十年的遠大計畫。因此,光是能夠做到這一點,你就已經打敗了所有的兔子,很有機會成為最終贏得比賽的那隻烏龜。

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(本文編輯後刊登在 2013 年 3 月號《30 雜誌》; Photo via andresrueda, CC License)

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