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1999 年，正值「達康時代」的高峰期，我和一群台大的同學創辦了碩網資訊。為了要向創投募資，我們寫了一份厚厚的商業計劃書，裡面洋洋灑灑幾十頁，市場分析、財務模型、關鍵技術、解剖對手，所有教科書上說 BP 要有的章節，我們一項也沒有錯過。

這個文件花了我們好幾個月、無數小時的調研，終於製作完成。經過一番協商、往返，最後我們也幸運的說服了幾個創投基金，把一筆為數不小的資金交給我們，好好去「執行」這個完整的計劃。計劃中說我們要協助台灣中大型的企業建置「電子商務平台」，財務模型顯示，只要我們一年能夠完成 10 個這樣的案件，在兩年內就可以達到損益兩平。

台灣有那麼多企業，每年 10 家聽起來一點都不難。剩下的就只是努力把這些企業簽下來，幫他們把平台做好，眼看著我們的小公司就要隨著這個計劃扶搖直上，納斯達克上市，成為最年輕的成功創業者，這個夢似乎一點也不遙遠，是嗎？

事情當然沒有幾個傻小子想的那麼簡單。我們很快的招募、訓練了一批最菁英的業務團隊，接著拿起台灣 1000 大企業的名單，開始一個個去跟他們接洽：「請問，你們要不要在網路上銷售產品給消費者？」 這個聽起來超棒的「價值提案」– 誰不想多賣一些產品？想不到過了半年之後，我們居然只談下一家客戶。

不，這不是我們產品的問題，而是整體環境的問題，不只我們，包括我們的競爭對手，甚至大到連 IBM，大家都接不到生意。為什麼？其實非常簡單，因為消費者根本還沒有養成上網購物的習慣。如果沒有市場，哪個企業會想投資當那個冤大頭？

發現了這個殘酷的現實，我們被迫轉型。從 B2C 換作賣 B2B 電子商務平台，再從 B2B 換成賣「內容管理」軟體，最後再從內容管理轉型成為知識管理軟體。而就在那時候，我們終於「賓果」中獎。2000 年初期，企業正面臨員工跳槽風氣漸盛，大家都需要一個「把知識留下來」的好方案。

從那個 pivot 之後，客戶開始一家一家的談下來，而碩網也逐漸成為一家獲利且體質健全的公司。至於當初那本「完整」的商業計畫書，不，它一點也不完整，因為真的進到戰場之後的曲折，你從千里之外根本無法預測。

而碩網也絕對不是特例，事實上，幾乎所有創業成功的背後，都有一段類似的故事。一開始想要做 ABC，最後成功的卻是相差十萬八千里的 XYZ。地圖日記本來是做社群，卻是轉型仿效 Groupon 才成功。巴哈姆特本來是 BBS 站，最後改成網頁討論區才大受歡迎。FashionGuide 本來要做時尚社群，最後靠著美妝評鑑成功。愛情公寓本來想要靠婚姻仲介費獲利，最後發現小遊戲、虛擬寶物才是答案。而類似的例子，我還可以舉出好幾百個。

所以如果情況是這樣，那事實證明大多數創業者是無法預測市場需求的。既然如此，那何必浪費好幾個月時間在那個長達好幾十頁，所謂的「完整」商業計劃書上呢？與其繞一大圈，最後得到一樣的結果，那你還不如趕快把初步的產品做出來，推向市場，一翻兩瞪眼，再從那裡找出接下來該往哪裡去，才是「本益比」更高的創業方法。

(這篇文章編輯後的版本，刊登在 2011 年 11 月號的《30 雜誌》上; image via pixbymaia, CC License)

關於使用 Groupon-like 服務可能有損消費體驗，因而打擊餐廳商譽的討論，我之前寫了很多。為了更進一步了解消費者的 Groupon-like 經驗，我甚至還做了一個調查，最後公布了 228 位使用者回覆的數據和分析結果。而事實證明我不是唯一關心這件事情的人，昨天 Boston University 的 John Byers & Georgia Zervas 以及 Harvard University 的 Michael Mitzenmacher 也公布了他們的研究結果。

三位豆豆城 (Boston 的小名) 的科學家，追蹤了今年 1 月到 7 月，總共 16,000 個 Groupon-like 團購，然後和 Yelp 上面的餐廳評論相比對。結果發現，使用 Groupon-like 的服務後六個月，雖然餐廳得到評論數量大幅上升 50%，但是平均的商譽卻大幅降低 11%。而且這只是六個月後的情況，你們可以看到上面那條黑線，也就是餐廳的平均星等，它其實還在快速下降的過程中。

這是什麼意思呢？也就是說使用 Groupon-like 服務，雖然短期內可以幫你帶來人潮，但結果卻往往會損及餐廳在消費者心中的形象。我們都知道「商譽」對餐廳而言幾乎是最重要的東西，而且是用錢買不到的。所以你賠上商譽、賠上錢，去換一些絕大多數不會再回來的人潮，這不是很奇怪的一件事情嗎？

無論如何，我堅持 Groupon 模式還要再進化，才能從目前的 Groupon 贏、餐廳輸、消費者輸，慢慢變成三贏的結局。在台灣，我們看到 Groupon-like 服務已經往旅遊和宅配市場遷徙，但這並不是進化，而是撤守餐飲市場。餐廳還是需要好的 Online-to-Offline (也就是 O2O) 的解決方案，我認為這裡還有很多的創業機會。

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(image via)

我已經公開講過很多次了，我不喜歡「消滅價值」的商業模式。身為創業者，你應該要致力於創造價值，而不是消滅它。折扣、削價競爭有什麼了不起？我家門口的菜販都想得到。但是要賣得比競爭對手貴，生意還比對方好，那只有大師如 Steve Jobs、張忠謀先生才做得到。

也因為這樣，我不喜歡 Groupon 的商業模式。那也就算了，因為他們至少成功創造了一家「了不起」的網路公司，雖然讓上萬家餐廳老闆虧了不少錢，但至少他們成就了自己，也成就了公司、股東，即將風光的上市，寫下完美的結局，不是嗎？

不！這件事情可能有很大的變化

首先，北美 IPO 市場自從國債風波後急速冷卻，再加上 SEC 的百般刁難，Groupon 的上市計畫正在往後推延。但這也沒什麼了不起，不過就是晚一點上市，不是嗎？

瘋狂的財務槓桿

不，Groupon 最新公布的財務資料顯示，到今年 6 月底為止，他們的帳目上擁有約 3.76 億的約當現金，但卻有 6.8 億的短期負債，其中又有 3.92 億是欠餐廳的 — Groupon 賣出餐券後 60 天才會把帳款給餐廳。也就是說，他們的「負流動資產」 (Negative Working Capital)，竟然「高達」美金 3.04 億，並且在短短的三個月內增加了 0.75 億。

這是什麼意思？意思是 Groupon 基本上是靠著「成長」來支應它的流動資產需求。換句話說到了今年第三季，Groupon 必須至少要產生出 3.92 億的現金流成長，否則銀行存款就會開始下降。記住，他們的現金水位雖然有 3.76 億，但其實還不夠拿來還 60 天內會到期，積欠餐廳老闆的 3.92 億，更別說剩下的 2.88 億短期負債，這其實是非常非常小的運作空間。

那有什麼了不起，Groupon 不是一直在瘋狂成長嗎？

是嗎？跟據 Alexa 的資料顯示，從今年第二季起，Groupon 的流量已經大幅下跌 1/3。當然這很有可能是他們為了維持現金水位，開始減少廣告的採買。但 33% 的流量下滑，我相信對營收絕對會是負影響。況且如果營收下滑的速度大於廣告預算下降的速度，那現金流還是要負成長。

也就是說，Groupon 正面臨著嚴重的倒閉風險，如果不能如期上市，他們可能會被自己的財務槓桿壓垮。

缺乏網路效應

為什麼 Groupon 的流量這麼經不起考驗，你問？在「如何做一個有價值的網路公司」中，我們點出的「網路效應」是最重要的關鍵。兩年多來，儘管流量、交易不斷成長，但 Groupon 無論在餐廳端還是在使用者端，卻都沒有創造出「網路」來。所以一旦少打廣告、少辦活動，流量也就跟著大幅降低。而這也不是我一個人的看法，知名的哈佛商業評論近日也提出類似觀點。

無論如何，Groupon 的猛爆崛起可以說是網路業近年來最大的奇蹟，但它的結果是好是壞，目前無法得知，還要持續追蹤觀察。但有一件事情我可以肯定，那就是不管 Groupon 最後是成功渡過重重關卡，還是像 Webvan 一樣走進歷史，這個案例都將會成為網路史上，每個創業者必須要學習的超級經典。

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