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台灣的 Lativ、中國的小米，美國的 Warby Parker、Harry’s，近幾年來，全球各地陸續冒出許多成功的網路原生品牌。如果你仔細研究，這些品牌的背後，其實不只是受歡迎的商品與設計而已，更是了不起的商業模式與可維持的競爭優勢。

成本優勢

由於沒有店鋪，相較於實體品牌，網路原生品牌往往有非常高的成本優勢，最基本的是店租成本、人事成本，更進階的是備貨、倉儲、調貨成本、庫存風險成本，以及衍生出的物流、管理，與資金成本。

營業時間

實體的店鋪要從營運 12 小時變成 24 小時，邊際成本上升超過 2 倍，但邊際營業額的上升卻往往遠低於 2 倍，因此很少人會願意做這樣的投資。網路店鋪多營運 1 小時的邊際成本極低，而產生出來的相對邊際營業額則通常高過相對邊際成本，因此很少網路店鋪不開 24 小時。結論就是，在「隨時可以逛」的方便性上面，實體很難跟網路競爭。

更新速度

實體店鋪商品要鋪貨、上架，櫃位要移動，都是以天計算的工作，相對的，網路商店則是分分秒秒都可以調整，像是時裝、漁獲等這類強調時效性、季節性的垂直，這個速度差異產生的優勢尤其顯著。

回饋、數據收集

網路商店可以知道每件商品的轉換率，以及它與不同族群目標顧客之間的關係，再透過這些反饋去精進商品、文案、陳列，相對的，實體商店對顧客看過了什麼，不買什麼，所知有限。

垂直整合

擁有大量數據之後，越來越多網路原生品牌採取垂直整合的商業模式，把前端採集到的數據，快速傳遞到後端的商品設計、改良與製造，然後再短時間內更新店鋪，來取得更好的市場成績。

命中率與下檔風險

因此，妥善經營的網路原生品牌往往較他們的實體競爭者有更高的商品命中率，也因為可以用更靈活的方法測試市場，當商品「沒中」時，因而損耗的庫存風險也較低。

價格優勢

上述所有節省下來的成本以及增加的效率，多數網路原生品牌會把它們反應回商品的售價，造成一個終極的競爭優勢，成為實體品牌難以跨越門檻。

個性化

另一方面，由於網路的靈活與科學，有越來越多數位原生品牌也開始往個人化的商品、網頁呈現，與推廣訊息前進，這又將造成另一個實體很難與之競爭的門檻。

行動

最後，實體與網路品牌間過去是井水不犯河水，但隨著智慧手機普及，越來越多消費者人在實體店鋪的同時，手也在網路之上。所以可以預期的是，未來實體品牌面對來自網路原生品牌的競爭將會越來越強烈，而網路原生品牌的種種優勢也將會越來越顯著。

換句話說，就像 Lativ 用網路原生挑戰 Uniqlo、小米用原生挑戰蘋果，而 Harry’s 挑戰吉利刮鬍刀一樣，你現在所有看到的所有實體品牌，如果不是正在，也會在很快的未來，被它們的網路原生對手所威脅，甚至顛覆。

這真是個大航海時代，能善用網路這個究極兵器的創業者，處處都是機會。

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自從工業革命以降，商業世界的運作模式，百多年來沒有多大改變。

廠商先研究、預測消費者的需求，接著設計、研發出商品，然後想辦法生產製造出來，之後他們去電視、報章、廣播、戶外等各大媒體上採買廣告，接著把商品鋪貨到各大批發零售超商通路，最後就等著看到廣告的消費者上門購買。

經過幾十年的調校、適應，這個生產、銷售、媒體三者專業分工的運作模式原本進行得非常順利 — 成功賣出商品、賺到利潤的廠商們會在下一個循環投資更多預算在研發上，生產更多更吸引人的商品，接著他們會花更多錢在有效的媒體上購買更多廣告，並且把商品放到更多強勢的通路裡面。

廠商越來越專精在商品，媒體則負責號召大量的閱聽者，而通路就不斷的增加網點。這樣產銷媒的分工讓大家都更有效率，三者中的成功企業規模都越來越大，所以分工也就越來越深。

然而近 20 年來，這樣的平衡開始出現一些有趣的變化。

網路首先改變了媒體的生態。網路上的內容不但龐大，多為免費，而且更加即時，搭配上頻寬與智慧手機的普及，吸引了消費者越來越多的關注與時間分配 — 根據研究機構創市際的統計，光在 2012 年裡面，台灣人花在網路上的時間就成長了 32%。

既然消費者都在網路上，則通路也得跟著上來，也就是所謂的「電子商務」。電子商務從 1995 年左右開始發展，時至今日已是全球年成交值上兆美元的新興通路，即使在電商已相當普及的台灣，每年也仍有近 15-20% 的成長。

一開始，這聽起來沒什麼大不了，廠商還是繼續買媒體，繼續鋪貨到通路，只是對象改成了網路上的媒體與通路。但後來大家漸漸發現，與實體世界裡的媒體與通路相比，網路上的媒體與通路其實有些根本的不同。

實體媒體有不少的法規管制，還有極高的成本門檻。廣播電視開台要向政府申請執照，每三年還得重審一次，而實際經營一個廣播電視頻道的種種費用則更是非常高昂。報章的管制較少，但印刷與派送的費用也讓人望之卻步。相對的，網路媒體雖然也有製作成本，但內容的複製與傳遞成本相較之下幾乎等於零 — 以我的網誌為例，每年服務六百萬讀者的伺服器主機費用僅僅是新台幣 6,000 元而已。

實體通路的營運費用則更是可觀，從裝潢到店租、水電、保險，通通必須按月支出攤提。以統一超商為例，即使已經成長到 5,000 家店的經濟規模，每家店每年下來的平均費用也還要超過 500 萬台幣。相較之下，在網路上開設店面，人員薪資除外，每年的營運成本往往只有幾萬到幾十萬元不等，除非營業規模達到億元以上，也鮮少有需要支出百萬的營運費用。

由於這樣大幅下降的進入門檻，在網路的世界，大家開始發現品牌、媒體與通路，事實上不需要被分開。台灣兩個最大的網路百貨公司 — Yahoo 與 PCHome，事實上就是同時跨足媒體與通路的最好代表。Lativ、東京著衣等知名網路原生服飾品牌，也都擁有非常受歡迎的自家零售網站。

而自從 2000 年代中社群媒體興起之後，經營自有網路媒體又變得更加容易，只要你願意，每個人都可以透過自家的網誌、Facebook 粉絲團、YouTube 頻道，時時刻刻與消費者溝通。

這帶來非常根本的改變，那就是傳統專業分工的鴻溝突然間不見了，生產產品的廠商不再被通路、媒體擋在背後，第一次可以出來，站到前線去面對消費者，了解並且影響他們的購買行為。當然這是品牌們以往不習慣做的事情，但能夠擁抱並且善加利用這些改變的人，將因此建立起強大的新勢力 — 上述的 Lativ 就是最好的例子。

更重要的，品牌再也不需要等到產品量產之後，再拿著預算、上架費去與媒體和通路談合作。相反的，他們可以在產品還在設計時，就透過類似 Kickstarter 的網站進行預購，提早確認市場的喜好，同時募集生產所需的資金。此外，他們還可以建設自己的粉絲社群，自己的電子商務網站，自己的會員資料庫，因此一旦產品生產出來，馬上就有既有的媒體可以宣傳，既有的銷售通路可以擺放。

這就是網路帶來的改變，一個媒體與通路下放，產銷不必再分離的商業環境。在這裡，做好產品只是基本，能夠擁有自家通路，並且整合自有媒體的人，才會是這個新世界裡，長期成功的真正王者。
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(本文編輯後刊登在 2013 年 4 月號《30 雜誌》; Photo via bcnbits, CC License)

若要問我 2011 年台灣網路產業的最佳行銷案例，那我會說非「Lativ」與「神來也」兩個品牌莫屬。當然這裡所謂的「行銷案例」，會與大家期望聽到的非常不一樣。

根據報導，在 2011 年，Lativ 的年營業額從 25 億跳升至 40 億，也就是高達 1.6 倍的誇張成長。但這個同時，他們的「店數」卻維持在「1」(個網站)，也沒有增加任何特別的產品線，所以整個躍進，可以說完全歸功於「行銷」。但問題是，他們靠的是怎樣的「行銷」– 記得嗎？在 2011 年，我們幾乎沒看到 Lativ 在廣告策略的更新上有太多著墨。

Lativ 的行銷，說起來很簡單，套句網路業的術語叫做「回購行銷」，也就是靠著不斷讓新客人「一試成主顧」，來累積業績的成長。回購行銷說起來簡單，但做起來其實非常難，因為它的背後，必須要有對產品的品質高度堅持的團隊，因為唯有用得滿意，消費者才有可能不斷回來購買。也就是說，Lativ 示範了在網路上，行銷要回到它的根源，那就是從 4 個 P 的第一個「Product」開始。

在 2011 年下半年，原先已有 1,000 萬會員的「神來也」系列遊戲，也出現使用者數量幾乎翻倍成長的情況。和 Lativ 一樣，神來也也沒有嘗試任何傳統廣告，或是新增產品線。在這段期間，神來也唯一做的事情，就是把他們在網路上已經很受歡迎的遊戲，一個個的搬到「行動」，也就是智慧手機上。這讓他們打中了許多本來無法接觸的 TA (Target Audience)，於是帶來了驚人的成長。沒錯，這是行銷 4P 中的第二個「Place」。

或者說，傳統的「行銷案例」分析，其實往往只圍繞在「Promotion」上面，因為那是廣告代理商唯一能夠改變的元素。但來到網路時代，4P 中的每一個 P，其實都該是被檢視、討論、改善的目標，並且很多時候，其他 P 的調整，更有徹底扭轉一個企業行銷投報率的能力。因此我提出 Lativ 與神也來的故事，希望能夠給所有行銷人一些啟發。

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後記：講到 Lativ，一定會有人要開罵「MIT」事件。首先，這是在講「2011」年的行銷案例，當時這個事件還沒有發生。再來，如果大家仔細去了解，Lativ 對台灣工廠的下單這些年來只有增加沒有減少，但這不可能永久，他們勢必有一天要找其他的來源。當你的營業額已經到達 40 億的程度，就算沒有代工廠眼紅違約跑出來跟你競爭，把所有生產線放在同一個國家，也有相當程度的風險。我想這個事件 Lativ 唯一做錯的是對公關危機的處理方式，和給消費者留下的不好印象。但品牌就像朋友一樣，不可能永遠不會犯錯，只要經營者能夠持續為顧客帶來價值，把他們的心贏回來，只是時間的問題。觀察 Google 的統計資料，似乎也顯示同一個趨勢。

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(本文編輯後刊於 2012 年 6 月《廣告》雜誌)