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歡迎來到每週一刊出的「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

幾年前，我訪問了多位這世上最成功的 CEO，為了挖掘他們的管理秘方。我發現，這些「第一中的第一」，常常都懷抱著以下這八個中心思想。

因為朋友的轉貼，偶然看到了 Inc. 雜誌 Sales Source 專欄作者 Geoffrey James 兩年前分享的這篇 8 Core Beliefs of Extraordinary Bosses，我認為非常值得所有創業 CEO 細讀，以下補充我讀完之後的一些感想。

1. 商業是一個生態，不是一個戰場

我懷疑是教育的問題，讓新手管理者直覺的以為這是一場零和遊戲，而競爭的手段就是打擊對手。但真實的商業世界其實很少出現零和，創業者尤其經常在一個成長產業工作，比的是誰更能贏得新客戶芳心，而不用像政客一樣玩芭樂比爛的遊戲。

我認識最優秀的 CEO，往往也是最樂於與業界交流，大家共同競爭市場的同時，也共同維護整體產業的長期健康的領導者。這樣的中心思想也會反應在組織內部，他們非常努力的維護企業文化，讓部門、同仁間維持良性的競爭。

2. 企業是個社群，不是個機器

我認識的平凡領導人往往迷信制度、SOP 與 KPI，而我認識的優秀領導者，則對人性有深刻的見解，並且很用心的建造他想要的企業文化，同時精心設計遊戲規則，讓每個人在其中得到最棒的發揮。

3. 管理是服務，不是控制

平凡管理者把人當做機器，有自主性的好人才因此被逼走，而留下來的人又無法達到他的要求，最後陷入惡性循環。優秀的領導人做 360 Marketing，把同仁當做他的其中一個 TA，用引導、影響來激發他們最棒的表現。

4. 員工是同儕，不是小孩

這點我從另一個角度看。平凡領導者無法吸引到優秀人才，也害怕有人功高震主，只好屈就他不欣賞，也不信任的員工。優秀領導人不僅能夠吸引到比他還強的人，也有辦法尊重、信任他們，因此不需要把他們當做小孩。

5. 激勵來自於 Vision，不是恐懼

中國自古傳下來的帝王術，也是很多台灣企業領導者愛用的，是表現得陰晴不定、玩弄偏愛，適時加上罰站等懲罰，好讓部屬懼怕你。過去這對於亞洲受傳統威權教育出來的員工可能有效，但隨著時代的演進，年輕人越來越多受到的是愛的教育，加上網路與知識的普及，恐怕越來越容易被人家看穿。新的時代，用 Vision 讓同仁們有歸屬感、方向感，反而應該是優秀領導人最有 Leverage 的方法。

6. 改變等於成長，而非痛苦

我的觀察是當平凡的領導者想要建造一個永遠有效的系統，優異的領導者早已認知到這是一個動態的組織，需要透過不斷調整，並適時運用鐘擺效應，才能讓組織在現時現刻，呈現前進所需要的樣貌。

7. 科技帶來權力下放，而非自動化

至少在短期之內，科技只能自動化已知的商業模式，但無法探索未知的商業模式。當世界變動如此迅速，連 Google、Facebook 這麼成功的企業都需要不斷調整自己，那麼過分強調自動化，只會讓你卡在既有的世界裡面。優秀的領導人會透過科技把權力下放，讓同仁們都成為創業家，那麼當世界變化，這個組織才有能力不斷找到出路。

8. 工作應該是愉悅的，不是煎熬

平庸的管理者把員工當做機器、下屬，用恐懼去控制他們，好人才都被逼走，而留下的人只好忍受煎熬。優秀的管理者當然不會公司陷入這種惡性循環，用 Vision 去引導同仁，建立好的文化，工作環境當然是愉悅的，工作本身也是讓人有成就感的。

逼近超凡

當然，讀完這 8 個中心思想，我第一個反應是它們幾乎不可能全部同時實現，原因不只是領導人自己本身的信仰，還有在現實世界組織優質團隊，面對的是時間、成本等因素的無情限制。因此我認為 Extraordinary 這個字用得極好，因為如果能夠達到，那真的可謂超凡。但回頭想想，如果我們的目標是建造一家偉大的企業，那麼用盡所有力氣，在領導與組織上去不斷逼近超凡，當然是必要的功課。

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(Thanks, Hawk.  Photo via expressmonorail, CC License)

Ask Jamie: 你提出問題，我整理成文章，與所有讀者分享

歡迎來到本週的 Ask Jamie。

今天下午 AppWorks 投資，經營生活市集、好魚網與好吃宅配網等垂直電商網站的創業家兄弟將舉辦上櫃輔導簽約記者會，預計今年底前可以登陸興櫃，明年轉為上櫃，正式成為一家 IPO 網路公司。創業家兄弟不但將成為 AppWorks 投資的新創企業中最快達到這個里程碑的，2012 年 5 月才設立的他們甚至有機會挑戰 Lycos 在 96 年創下的全球網路公司最速 IPO 紀錄。

無論如何，這對於台灣的網路產業都是大好消息。有越來越多成功故事，就能吸引越來越棒的人才投入這個產業，形成一個正向循環，台灣才有機會成為東南亞網路產業的領頭羊，並擠身世界一流的 Internet 聚落。

在這裡恭喜四位共同創辦人 Jerry、Andy、Cindy 與 Kelly，預祝他們 IPO 之旅一帆風順，事業再上一層樓。

Beryl Asked: 實習生該不該對公司提出建議？

你好 Jamie，

新年快樂

我現在是大三的學生，在一間新創一年的公司實習，我很喜歡這間公司的理念，也很尊重這邊的上司。不過有時候對於他們做事的方式會感覺到太過隨便，比較沒有規劃。但是因為很喜歡這邊又非常希望可以做到更好，不知道該不該提出意見或想法，但畢竟自己也只是實習生，不知道這樣適不適當。如果有時間的話希望可以聽聽你的意見，謝謝你。

Beryl

Dear Beryl,

新年快樂！

首先，恭喜你加入了一間你可以認同的公司。這聽起或許沒什麼大不了，但事實是在這個社會上，多數人並沒有像你一樣的福份。他們多半卡在不太認同的公司裡面，否則就是為錢犧牲，否則就是想騎驢找馬，但卻缺乏改變的勇氣。

我猜大概也是因為你能認同這公司的理念，才會積極的想要建議他們改善工作方法。你的問題的答案當然是肯定的，任何好的組織，都應該能廣納所有成員的建議。但這不代表所有成員的建議，對組織而言都是好建議。

所以我認為你的問題應該改寫成：我該如何提出對這家公司而言，真的能夠改善它運作的建議？

要提出有用的建議，首先你必須先了解「現狀」為什麼存在。找時間跟你的團隊成員聊聊，問他們為什麼這件事情現在是這麼執行的，它的前因後果是什麼，流程的設計考量的又是什麼。接著去找部門主管喝杯咖啡，問問從他從管理的角度，這個業務流程為什麼會是這樣的設計，目標是什麼，成本的限制與風險控管等的考量是什麼。

把這些資料都收集好後，就可以坐下來好好想想，現有的流程是不是這個時空背景下的最佳解，或者你可以規劃出更好的方法，在不增加 (甚至是降低) 成本的前提下，讓流程可以更有效率的被執行，達到更棒的結果，或是讓風險可以得到更好的控管。

接著你可以把計畫用簡單明白的字句寫成報告，先讓團隊成員們看看，取得他們的回饋，並且用這些回饋進一步改善你的計畫。畢竟他們會是實際被這個流程影響的人，如果他們不認同新的工作方法，即使主管同意實施了，也會在組織內碰到相當的阻力。

一旦計畫改進到同仁都買單了，就是時候拿去向主管報告了。當然，他聽完後還是可能會有意見。但由於你已經做了非常多的功課，這時你將可以跟他深入的討論計畫哪裡有欠周全，再繼續改善，直到它得到主管的認同，並且願意真的下去實施。那時候，你的新方法將會真的被公司採用，而且是一個上到主管，下到同仁，都會認同的新方法。此外，他們也會對你過程中的細膩留下深刻的印象。

講這麼多，我想表達的是，在人類組織內進行一個改革，需要的不只是「對事」的處理，還需要相當程度「對人」的處理。人都是有情緒、慣性、舒適圈的，因此一個大改變很難短期內發生，卻不遭受到阻力。所以你需要透過一個細膩的流程，透過討論、引導，讓大家在過程中對新方法買單。

當然，你在講的可能是一件很小的事情，那麼我給的方法就會有點牛刀殺雞。但無論如何，實習的過程不只是學做事，也是在學做人。思考怎麼改善事情的同時，還要練習在職場上當一個好隊友，才能為你將來的職業生涯，做最好的事前準備。

Good luck!

Jamie

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Ask Jamie: 你提出問題，我整理成文章，與所有讀者分享

歡迎來到本週的 Ask Jamie。

今年是我搬回台灣創辦 AppWorks 的第四年。在年後與 TechOrange 的專訪中，透過育寧與家彥兩位編輯的一連串問題，我有機會反思了這些日子以來的努力與收穫，與未來在台灣推動網路產業還要走的路。這篇報導在昨天登出，是近期我最滿意的採訪結果。有興趣了解 AppWorks 這四年來一些祕辛的朋友，歡迎點過去 TO 去閱讀。

Mao Asked: 誰真正在帶領公司？

Jamie,

你覺得誰能帶領「公司」？

是負責人 (老闆)？還是股東？還是員工？

我的過去經歷是：

1) 老闆與股東有錢就能帶領公司的，但須配合管理 (軟硬都有) 讓員工配合，加上薪資與福利，這公司才能慢慢一步步走。發薪的人代表公司。

2) 老闆與股東沒錢，只好被員工拉著走，後期狀況就很淒慘，員工代表公司。

體悟：有錢或勢大的一方帶領公司

Mao

Dear Mao,

這是一個超有趣的問題，讓我反覆思考了好久，以下目前為止的一些思路與心得。

我想在討論「誰」帶領公司之前，我們得先定義什麼是「公司」，它存在的目的，以及為什麼它需要被「帶領」。就像討論到底誰在開船之前，我們得先討論這是一艘什麼樣的船，它要去哪裡，以及為什麼它需要被開一樣。

根據官方對公司的定義，也就是《公司法》裡面的條文：

本法所稱公司，謂以營利為目的，依照本法組織、登記、成立之社團法人。── 《公司法》第 1 條

公司是一種以營利為目的的組織，有無限、有限、兩合，以及股份有限等四種基本型態，以及長達 400 條的條文所規範的，它與它的關係人的義務與權力，以及碰到什麼狀況時至少要有什麼樣的反應。

一般人大概沒空把這些條文全部都看完，不過基本精神是可以總結為：在「正常」的狀況下，公司是由一或多個股東出資成立，用以雇用經理人與員工，去執行主管機關許可以業務，並以獲利為最終目的所存在的組織。為了主管機關管理的方便，在法律上公司被賦予一個人格，因此有「法人」之稱。但事實是如果員工、經理人、股東都跑路了，一個法人就跟空氣一樣，不會真的出來對政府負責。為了避免這個狀況，另外又設置了一個「負責人」這樣的角色，通常是公司的董事長來擔任。

所以公司是什麼，講白了，它是一個由股東出錢成立，為了「錢滾錢」的目的而建立的組織。當然現代企業開始有「社會責任」的觀念，但那不在法律的規範裡面，比較屬於企業身為公民的一種道德反思 (當然也有人把它當做一種公眾關係的策略)。為求一個合理的討論範圍，我們今天就暫時不涉及公司非營利的行為。

假如公司是一支 NBA 球隊

了解了「幫股東賺錢」是公司存在的終極目標，接著我們要來討論如何「帶領」它幫股東賺錢。這裡用我最喜歡的 NBA 來做比喻，或許比較容易理解。

假設公司是一支 NBA 球隊，則擬定策略但是不打球的董事會就是教練團，董事長就是主教練。負責實際啟動戰術的執行長可以說是控球後衛 (PG) ，另外四位球員則是主要的經理人。公司的目的是獲利，而 NBA 球隊進攻的目的就是得分。

如果老用同一個戰術就可以得分，那麼這支球隊是不需要帶領的，五個人只要機械化的重複一組動作，球隊就能瘋狂的得分。當然現實世界沒有那麼簡單，再好的戰術也有缺點，重複使用就會被人抓到破綻。所以如果要不斷得分，球隊必須要靈機應變，隨著球場的脈動改變戰術。

這些戰術有些是教練團討論後，由主教練向控球後衛面授機宜的，有些則是 PG 隨著球賽的進行，自己臨場反應的。但如果一切順利，則球隊還是會不斷得分，沒什麼問題。所以這種時候，我們會說球隊是由 PG 帶領，去執行教練團與 PG 思考後認為最適宜的戰術。換做公司的說法，就是由執行長帶領，去執行董事會與執行長思考後最適宜的策略，來最大化公司的獲利，以及股東的權益。

為什麼其他四位球員會跟隨 PG 的領導？答案是因為球在 PG 手上。如果你想要立戰功，成為更有價值的球員，那就必須要配合 PG，否則他如果不把球傳給你，你連出手的機會都沒有。同樣的道理，在一家企業裡面，為什麼大家平常會聽執行長的話，最核心的原因，還是因為他手頭上握有預算。如果你不能夠有效的跟執行長爭取到足夠的預算，則這個部門什麼業務也沒辦法執行。

另一方面，如果 PG 把球傳給你幾次，你卻都無法得分，則你幾乎可以確定下次進攻很難再拿到他的球。同樣的道理，如果執行長把預算撥給你幾次，你都無法幫公司產生需要的利益，則幾乎可以確定的是明年度他不會再把預算信任給你。因為這樣的權力結構，因此你更會服從 PG 的領導，並且為他產生他需要的結果。

現在狀況來了，萬一在 PG 的帶領之下，球隊總是無法得分，這時怎麼辦呢？教練團會叫暫停，並且與 PG 確認問題出在哪裡，並且調整接下來的戰術。所以當公司一直沒辦法獲利時，我們會開董事會與策略會議，擬定對公司達到獲利目的更好的計畫，並且要求 CEO 去執行。這種時候，你可以說主要在帶領公司朝獲利目的邁進的，變成了董事會。

而萬一暫停過後狀況還是沒有改善，這時教練團很有可能就必須要撤換球員了。端看問題是出在經理人還是執行長，董事會會要求撤換，以求改善公司的獲利能力。所以重點來了，為什麼球隊會聽從教練團的指示？因為教練團手上握有最終極的權力，也就是把他們換掉的能力。

所以結論是在一個以獲利為目的的企業，擁有人事權與預算權的人說話最大聲，對公司走向最有影響力，在傳統的定義上，是這些人在「帶領」公司。

至於你的 2)，這是極端的狀況。當公司積欠員工薪水，則員工就成了公司的債主。在法律上，債主的權力是大過股東的。因此，這時候變成了債主擁有終極的預算權與人事權，由他們來主導公司的走向。當然，要經營一家長期獲利的企業很不容易，無論是由專業經理人、董事會，或是債主來帶領，都無法保證能夠成功。

以上，希望有幫助到你了解公司存在的目的，以及領導的內涵。

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