Posts Tagged ‘Startup Myths’

流言終結者 #24 –「付錢買媒體、上架到通路…」

April 9th, 2013

Bookstore

自從工業革命以降,商業世界的運作模式,百多年來沒有多大改變。

廠商先研究、預測消費者的需求,接著設計、研發出商品,然後想辦法生產製造出來,之後他們去電視、報章、廣播、戶外等各大媒體上採買廣告,接著把商品鋪貨到各大批發零售超商通路,最後就等著看到廣告的消費者上門購買。

經過幾十年的調校、適應,這個生產、銷售、媒體三者專業分工的運作模式原本進行得非常順利 — 成功賣出商品、賺到利潤的廠商們會在下一個循環投資更多預算在研發上,生產更多更吸引人的商品,接著他們會花更多錢在有效的媒體上購買更多廣告,並且把商品放到更多強勢的通路裡面。

廠商越來越專精在商品,媒體則負責號召大量的閱聽者,而通路就不斷的增加網點。這樣產銷媒的分工讓大家都更有效率,三者中的成功企業規模都越來越大,所以分工也就越來越深。

然而近 20 年來,這樣的平衡開始出現一些有趣的變化。

網路首先改變了媒體的生態。網路上的內容不但龐大,多為免費,而且更加即時,搭配上頻寬與智慧手機的普及,吸引了消費者越來越多的關注與時間分配 — 根據研究機構創市際的統計,光在 2012 年裡面,台灣人花在網路上的時間就成長了 32%

既然消費者都在網路上,則通路也得跟著上來,也就是所謂的「電子商務」。電子商務從 1995 年左右開始發展,時至今日已是全球年成交值上兆美元的新興通路,即使在電商已相當普及的台灣,每年也仍有近 15-20% 的成長。

一開始,這聽起來沒什麼大不了,廠商還是繼續買媒體,繼續鋪貨到通路,只是對象改成了網路上的媒體與通路。但後來大家漸漸發現,與實體世界裡的媒體與通路相比,網路上的媒體與通路其實有些根本的不同。

實體媒體有不少的法規管制,還有極高的成本門檻。廣播電視開台要向政府申請執照,每三年還得重審一次,而實際經營一個廣播電視頻道的種種費用則更是非常高昂。報章的管制較少,但印刷與派送的費用也讓人望之卻步。相對的,網路媒體雖然也有製作成本,但內容的複製與傳遞成本相較之下幾乎等於零 — 以我的網誌為例,每年服務六百萬讀者的伺服器主機費用僅僅是新台幣 6,000 元而已。

實體通路的營運費用則更是可觀,從裝潢到店租、水電、保險,通通必須按月支出攤提。以統一超商為例,即使已經成長到 5,000 家店的經濟規模,每家店每年下來的平均費用也還要超過 500 萬台幣。相較之下,在網路上開設店面,人員薪資除外,每年的營運成本往往只有幾萬到幾十萬元不等,除非營業規模達到億元以上,也鮮少有需要支出百萬的營運費用。

由於這樣大幅下降的進入門檻,在網路的世界,大家開始發現品牌、媒體與通路,事實上不需要被分開。台灣兩個最大的網路百貨公司 — Yahoo 與 PCHome,事實上就是同時跨足媒體與通路的最好代表。Lativ、東京著衣等知名網路原生服飾品牌,也都擁有非常受歡迎的自家零售網站。

而自從 2000 年代中社群媒體興起之後,經營自有網路媒體又變得更加容易,只要你願意,每個人都可以透過自家的網誌、Facebook 粉絲團、YouTube 頻道,時時刻刻與消費者溝通。

這帶來非常根本的改變,那就是傳統專業分工的鴻溝突然間不見了,生產產品的廠商不再被通路、媒體擋在背後,第一次可以出來,站到前線去面對消費者,了解並且影響他們的購買行為。當然這是品牌們以往不習慣做的事情,但能夠擁抱並且善加利用這些改變的人,將因此建立起強大的新勢力 — 上述的 Lativ 就是最好的例子。

更重要的,品牌再也不需要等到產品量產之後,再拿著預算、上架費去與媒體和通路談合作。相反的,他們可以在產品還在設計時,就透過類似 Kickstarter 的網站進行預購,提早確認市場的喜好,同時募集生產所需的資金。此外,他們還可以建設自己的粉絲社群,自己的電子商務網站,自己的會員資料庫,因此一旦產品生產出來,馬上就有既有的媒體可以宣傳,既有的銷售通路可以擺放。

這就是網路帶來的改變,一個媒體與通路下放,產銷不必再分離的商業環境。在這裡,做好產品只是基本,能夠擁有自家通路,並且整合自有媒體的人,才會是這個新世界裡,長期成功的真正王者。
___

網誌之外,我每天會在 Google+ 上分享許多新發現,歡迎收聽

(本文編輯後刊登在 2013 年 4 月號《30 雜誌》; Photo via bcnbits, CC License)

流言終結者 #23 –「快速致富的祕密…」

March 12th, 2013

Slot Machine

觀察書店的暢銷排行榜,總是不乏「輕鬆理財」、「快速致富」之類的相關書籍。但回頭看看四周,你會發現根本沒有朋友真的靠著這些方法成功「致富」。這些書籍這麼暢銷,裡面的方法如果有效,走在路上不小心都該踢到幾個成功案例。所以唯一合理的推論:靠著這些書籍快速致富的,只有出版社與作者而已。

當然這世上永遠不缺乏「富人」,況且財富也不只是錢,如果用「人們想要的東西」來定義,則對創業者來說,追求事業上的成功也是另一種「致富」。不過無論是金錢或是事業上的富人,如果你有機會跟他們聊聊,向他們請教成功之道,我相信有一個關鍵字你幾乎不會聽到,那就是「快速」。

有次,記者問北美最大,年營業額超過 500 億美金的網路零售商 Amazon 創辦人 Jeff Bezos,為什麼他的公司如此成功,他回答說:

1997 年,Amazon 股票上市後給股東的第一封信,標題是『重點都在長線』。如果你在做的事情需要三年的時間,那必定和一大堆人在競爭。但如果你願意投資七年的時間,則競爭對手只剩下一小撮,因為很少公司願意這樣做。僅僅是把時間拉長,你就能夠做一些別人沒辦法做到的事情。在 Amazon,我們喜歡做 5-7 年的事情。我們願意播種,然後讓它們慢慢長大 — 我們非常的固執。『固執的願景,靈活的細節』是我們的座右銘。

觀察 Amazon 的創業歷程,的確印證了 Bezos 的理念。這家公司在 1994 年創立,一路辛苦到 2001 年的第四季,整整七年多的時間,才首度獲利。但也由於他們的堅持,當「達康股災」幾乎把所有網路公司摧毀時,Amazon 生存了下來,並且趁著 2000-2004 年北美網路創業風氣低迷,資本市場與創投還在災後重建的同時,持續投資倉儲等基礎建設,大大拉開了與追兵之間的距離。

到了 2007 年,Bezos 又帶領他的團隊,透過 Kindle 閱讀器與書城,一腳跨入了電子書市場。第一代的 Kindle 設計非常簡陋,在上面能夠買到的電子書也很少,當時多數的產業評論家都不看好它的發展。但 Bezos 很有耐心,每年每年穩步更新 Kindle 的設計,並且持續的與出版社洽談,充實 Kindle 書城的電子書數量。

這樣堅持到 2011 年,Kindle 上的電子書目從剛開始的近 9 萬本,大幅成長至 76 萬本,而電子書的銷售數量,也首度超越了 Amazon.com 上實體書的銷售數量。到了 2012 年第四季 ,Bezos 終於在財報上向股東們報告:「一直期待的轉變終於讓我們看到了。經歷了五年,我們的電子書產品線已是美金數十億元的生意。」等於正式宣告了電子書策略的成功 — 沒錯,花了超過五年的時間。

除了 Bezos,蘋果的創辦人 Steve Jobs 也是另一個「慢速致富」的代表。

Jobs 帶領蘋果在 2001 年推出了第一代的 iPod,剛開始只支援極少數人擁有的麥金塔電腦 (更精確的說是只支援 Firewire),接著測試、調整、優化了四年,等到一切都準備就緒,他們才一口氣推出支援 USB 介面 ,可以讓廣泛 Windows 使用者使用的版本,iPod 的銷售量因此跳升超過 10 倍,最終也成為蘋果近 10 年來鹹魚翻身的最重要關鍵。

而在重回蘋果之前,Jobs 也在 Pixar 展現出他耐磨的一面。他在 1986 年共同創辦了這家電腦動畫電影製作公司,接著耐心的給了團隊 6 年的時間做各種軟硬體基礎建設,而後又花了一年半的時間不斷的測試、修改故事,再花了近三年製作,最終才有了全球票房超過 3.6 億美金,投資報酬率超過 12 倍的 Toy Story 電影。

所以說,如果暢銷書排行榜上「快速致富」常常名列前茅這件事背後有什麼秘密,那就是大多數人沒有那個耐心去磨一個五年、十年的遠大計畫。因此,光是能夠做到這一點,你就已經打敗了所有的兔子,很有機會成為最終贏得比賽的那隻烏龜。

___

網誌之外,我每天會在 Google+ 上分享許多新發現,歡迎收聽

(本文編輯後刊登在 2013 年 3 月號《30 雜誌》; Photo via andresrueda, CC License)

流言終結者 #20 –「創業的 Hungry 是天生的…」

December 12th, 2012

「幾乎任何事情,所有他人的期待、所有驕傲、所有對丟臉或失敗的恐懼,在死亡面前都不值得一提。只有真正重要的東西,才能在這個考驗中存活下來。所以提醒自己你有一天會死去,是我知道避免患得患失最好的方法。人生來就一無所有,沒有理由不追隨心之所嚮。」–Steve Jobs

2005 年,第一次從癌症治療走出來的蘋果創辦人 Steve Jobs 被邀請到 Stanford 的畢業典禮上演講,15 分鐘的精采談話裡面,他講了三個關於他人生最重要的故事,最後,總結這些故事,他送給在場的年輕人一句「Stay hungry, stay foolish.

這個演講後來被廣為流傳,各種中譯版本也紛紛出現,很多人把這句話翻譯為「求知若飢,虛心若愚」,但真正創過業的人就知道,Jobs 這裡的 Hungry,指的絕對不是對知識的追求。

Jobs 這裡的 Hungry,指的是對「成功」的飢渴。

經營 appWorks 育成計畫的這幾年下來,我有幸貼身觀察了近 300 位創業者。大家剛來找我們的時候,幾乎都是很「嫩」的創業幼幼班學生,但半年、一年之後,差距馬上就拉開了,有些人很快的進步到社會組的程度,而另外一些人,卻仍留在幼稚園裡打轉。

如果你比較這兩種人的履歷表,你會發現他們的學位、經歷、專長,看起來都差不多。但如果你分別跟這兩種人聊聊,你馬上就會發現他們之間非常明顯的不同 — 態度。沒錯,第一種人身上散發的,是一種積極到近乎飢渴的態度。

創業是一件極度困難的事情,而身為一個創業者,更是要技術、設計、行銷、業務、管理、領導,十八般武藝樣樣精通。當然大家剛開始都只會一招半式,所以稱為幼幼班學生,然而是什麼推著第一種人飛快的學習,不斷的進步,出了類拔了萃之後,還要不斷的重新發明自己?就是 Steve Jobs 口中的那個飢渴。

這種飢渴不是隨隨便便發生的,這點我的好朋友,遊戲公司「神來也」的創辦人江永祥先生解釋的最好,他說那往往是一種「復仇的動力」 — 被前老闆、前同事瞧不起了,被女朋友甩了,被父母認為沒出息了,只有這類人生中莫大的恥辱,才會讓一個創業者在夜深人靜,全世界都與他作對時,還能堅持一定要繼續走下去,直到成功為止。

其實 Steve Jobs 自己也是一個經典的案例,他以 21 歲的稚齡成立了蘋果,卻在 27 歲那年被自己創辦的公司掃地出門。接下來的 13 年,他眼睜睜的看著 Apple 從當年個人電腦的先行者,在別人的手上一步步淪為三線、四線的供應商。而當年還是 Jobs 小嘍嘍的 Bill Gates,則在這段時間乘著 PC 大浪化身為全世界最富有的人,Gates 創辦的 Microsoft 也成為了全世界最值錢的公司。

這樣的奇恥大辱,成為 Jobs 在 1997 年回到蘋果之後,大刀闊斧的改革背後最大的驅動力。那之後的 14 年,你就看他帶著蘋果一招又一招直指敵人的心臟,一次又一次的在戰場上攻城掠地,即使是營收、利潤、市值都已經遠遠高過所有對手,也絲毫感受不到他們有任何的滿足,就這樣一路戰到 Jobs 因病離開蘋果為止。

在背後推動著 Steve Jobs,不斷的往前進,不斷的尋求下一個突破點的,不是紀律,不是股東、董事的要求,而是他的飢渴。他那希望證明給全世界看,當年蘋果的決定是錯的,他比任何人,甚至是 Bill Gates,更應該是電腦世界主宰的飢渴。

你想想從 Jobs 回到蘋果,到人們開始說 Apple 起死回生了,那中間足足經歷了 7 年的時間,事實上比大多數創業到成功都還來得長上許多。這絕對不只是告訴自己我非成功不可就夠了,而是有一個深仇大恨,Jobs 非報不可。

而如果你去跟每個進步神速,突飛猛進的創業者聊,你會發現,這個復仇的動力,這個永遠不會滿足的飢渴,才是他們背後,真正共同的特質。

___

網誌之外,我每天會在 Google+ 上分享許多新發現,歡迎收聽

(本文編輯後刊登在 2012 年 11 月號《30 雜誌》; Photo via mitchsurprenant, CC License)

©2020 MR JAMIE.
網站由 Allen Hsu 設計 | Logo 動畫由 Wen Chen 完成