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創業 CEO / 2015 矽谷行感想,Google、Facebook 的最新管理觀念

December 1st, 2015
Facebook 校園

Facebook 校園

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

AppWorks,我們每年都會組織一次矽谷參訪團,邀請約 20 位稍有成就的台灣創業家,一起去灣區拜訪 Google、Facebook、LinkedIn 等世界頂尖網路公司,與他們的高管交流,學習這些一流企業的管理思維與方法。

由於年年都去,每次都可以明顯感受到矽谷一年來的成長。在十一月中,我們再次踏上了今年的矽谷之旅,整整一個禮拜,十多家企業參訪下來,我得到了滿滿的收穫與啟發。

今天的創業 CEO 專欄,就與大家分享這次學到的三個最重要新管理觀念。

產品經理不再是團隊主管

在過去的科技產業,產品經理往往同時身兼產品開發管理、人才管理,以及技術管理的工作。這樣的設計理想上可以讓他做出最好的產品相關決策,並且有效的分配資源去執行。但在實務上,它有一個致命的缺點,那就是很難找到同時在產品開發、人才,以及技術,三種截然不同領域上,都能表現優秀的管理人才。

因此最常發生的狀況,就是由工程師升任的產品經理,很會做產品與技術管理,但在人才管理上卻是無可救藥、問題百出的情況。而另一種由 MBA 擔任的產品經理,在管人上往往做得非常好,但卻容易出現在技術選擇上壓錯寶的窘境。

今年在矽谷,我看到的一個明顯變化,就是各公司紛紛採用新的結構設計,去解決科技業的這個老問題。解法其實很簡單,既然三種職務很難有一位經理人可以兼顧,與其強求而達不到效果,他們乾脆一不做二不休,把它直接拆成三個職位。

所以現在的矽谷產品開發團隊,通常會有三種角色,人才經理 (People Manager)、產品經理 (Product Manager),以及技術領導 (Tech Lead),分別負責三種工作 ─ 人才經理負責同仁的管理、考核、升遷;產品開發的內容、節奏、目標,交由與開發人員是同儕的產品經理去負責;產品底層技術元件的選擇、訓練、更新,則是交由技術領導負責。

把原本複雜、難以勝任的多重管理工作切割,讓個別管理者去負責,除了大大改善了過往難以全部發揮效果的困境,同時還有另一個好處,那就是升遷管道的多元化。善於技術,但不善於管人的工程師,可以走技術領導的升遷路線。善於管人,但不喜歡鑽研技術的人,則可以走人才經理的職涯。

因此在矽谷,中、大型網路公司,紛紛開始採用這樣的新管理邏輯,我認為非常合理,值得台灣的科技產品開發團隊參考。

半年為期的考核機制

傳統上,企業的員工考核,往往是一年執行一次。但在變化日益迅速的現代,一年才評估同仁的表現,給予升遷的機會,或是改進的建議,已經越來越緩不濟急。因此在矽谷,我發現他們的網路公司,多半已改為六個月一次的考核週期。

聽到矽谷企業這樣做法,某同行創業家問,半年就要全公司考核一次,會不會犧牲很多工作時間?矽谷高管回答得很好,如果同仁走錯了方向,更早讓他知道,反而是省下時間與成本。如果同仁表現良好,更快讓他們升遷,也可以讓他們提早有機會發揮更大影響力,貢獻公司整體效率,也有留才的效果。所以,適當縮短考核週期,不但一點都不浪費時間,反而可以大大減少浪費、增加生產力。

A/B 測試與深度學習

最後,這次最讓我印象深刻的,是許多矽谷一流企業,開始把軟體開發的觀念,也應用在內部管理之上。舉例來說,當他們不知道哪一個新的管理方法比較好時,與其經營團隊辯論半天,公說公有理、婆說婆有理,永遠無法知道誰才是正確的,不如直接把方法在兩個小組實驗,進行網路產品開發經常使用的「A/B 測試」,然後再看最後成效,去選擇比較好的方法。同樣的邏輯,矽谷企業還會運用在徵才目標的設定、升遷標準等等方面,非常科學。

另一方面,他們也開始把深度學習 (Deep Learning) ─ 一種教育電腦用類神經網絡,也就是類似人類大腦的方式,學習、思考的方法 ─ 應用在內部管理上。舉例來說,他們會把同仁的考核資料,透過電腦深度學習去分析,來找出更能預測員工表現的關鍵因子,在未來更去加強訓練、評估。他們也會用深度學習去分析前來應徵的人才資料,來幫助經理人做出更好的雇用決策。

 

以上就是三個本次矽谷行的最重要管理觀念收穫,其他本次矽谷之旅的學習,未來我會陸續在文章中提及,敬請期待。

無論如何,世界變化真的很快,台灣創業 CEO 們在觀念、做法上,要更快進步、更快追上才行。

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(本文編輯後刊登於《30》)

創業 CEO / 管理工時不如管理工質

July 7th, 2015

Taiwan 40 hours per week work hours

在「創業 CEO」系列,我們討論創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

政府近日修改勞基法,將原先的雙週 84 小時規定,降低為每週 40 小時,亦即單週減少 2 小時,並明訂每月加班不得超過 54 小時。

不少官員、記者都表示將有 800 萬人受惠,是廣大工作者的勝利。

但說實在,這邏輯根本完全與時代脫節。

在工業革命為主的 20 世紀,多數人在工廠裡進行製造相關的勞力密集工作,為了保護國民健康,政府因此用法律去限制超時工作、過度加班,以免企業為了短期利益,過度操勞工人,犧牲了他們的長期體質,以及國家未來的競爭力。

來到 21 世紀,工業革命進入尾聲,自動化革命快速崛起,勞動工作正快速被機器所取代。

鴻海日前發佈三年內七成人力將改由機器執行,正式宣告工廠全面自動化時代到來。Google 的自動駕駛車、軟銀的 Pepper 家務機器人等的陸續上市,也暗示服務業工作很快接著被取代。

腦力密集取代勞力密集

因此,在本世紀,多數人類所從事的工作,勢必陸續往食物鏈上層移動,去設計控制這些機器的軟體、硬體,而不是跟他們比賽勞動 ─ 無論在能源消耗、效率、精準、持久、工安,人類絕大多數時候無法與機器人競爭。

與傳統勞力工作不同的,是知識工作並不需要一個固定的環境。最明顯的例子是在咖啡館、高鐵等候區等場所,永遠都有人在用電腦、平板,更新文件、回覆 Emails。事實上,現在的我,正利用等候小孩上課的空檔,在體育館旁休息區完成這篇文章。

不僅地點自由,現代知識工作者的時間也是自由的。或者說,我們根本無法控制工作的時間,因為大腦的運作,並沒有所謂開始與結束。

再以本文為例,為了決定該寫什麼題目,過去幾週我利用許多空檔,Google 資料、探索方向,一天當中,不少念頭在腦中閃過,思考後又放下,回去專注在日常的會議、其他的工作。直到今天早上,醞釀已久的主意與線索,突然在閱讀某則新聞時連成一線,讓我得到了今天這篇文章的靈感。

這樣的工作過程,根本無法定義什麼時候是上班,什麼時候又是下班,甚至也無法追蹤到底用了多少時間在今天這篇文章的醞釀之上。

而所有新時代的腦力密集工作,基本上都有類似的結構。因此,所謂的每週上班 40 小時,每月不能加班超過 54 小時,根本是一個與時代脫節的無意義規定。

更有甚者,與體力不同的是,在絕大多數情況下,腦力越是使用,越是進步,也就是說,限制知識工作者的加班時數 (如果能夠的話),基本上是對國家長期競爭力的一種傷害,而不是保護。

時代改變,恐龍法律背後的謬誤邏輯,短時間內或許很難跟上改變,但今日的企業主管,至少可以先換掉自己的腦袋。

以下是我建議的基本心態重組:

1. 管理品質,不要管理工時

不要再把同仁們留在公司的時間長短,作為一種對公司貢獻的衡量。相反的,應該要去積極建立對作品品質的衡量方法,來正確彰顯他們的貢獻 ─ 我知道這很難,但用工時替代是錯的。

2. 獎勵效率,不要獎勵勞苦

停止稱讚花很多時間辛苦做事,卻沒有達到預期效果的同仁。相反的,很快達成工作成效的同仁,送他們假期作為回饋。

3. 大量增加知識分享活動

知識的複製是免費的,但得到對的知識,卻會讓同仁工作效率大幅提昇。如同剛才描述,知識工作需要長時間的靈感收集、累積,因此增加知識分享活動,可以大大提昇同仁揉合出好作品的機率。

4. 投入比進入重要

熱忱是激發一個知識工作者日思夜想,產生最大能量的最重要引擎,因此找到對公司有高度認同感,在團隊中有高度歸屬感,對所屬專案有高度興趣,能得到高度成就感的同仁,才是重點。

時代早已改變,管理的基本邏輯也得跟著改變。別再用明朝勞工的劍,殺清朝狀元的官了各位。

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(本文編輯後刊登於《30》; Photo via new0)

創業 CEO / 小心後募資低谷

November 3rd, 2014

busy making cupcakes

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

理論上,當新創公司完成一輪增資後,應該很快能運用新募得的資金來雇用好手、取得會員、建立庫存,展現更高速的成長。但實務上,我們的經驗是,在新創公司完成一輪增資之後,過半會展現出好一陣子的水平橫移,甚至還會出現反轉向下的景象。

會造成類似悲劇的背後原因,根據我的觀察,主要有以下幾項,在這邊與大家分享,希望能幫助你避免後募資低谷。

CEO 花太多時間在募資

募資是一個全職的工作,但創業也是一個全職的工作。當創辦人花很多時間四處拜訪創投,與他們來回溝通,討論增資的可能性、架構,準備他們需要的 DD (Due Diligence) 資料等耗時且繁瑣的工作上,當然就得減少花在自家產品與商業模式上的時間。久而久之,產品會失去它的犀利度,商業模式也可能從有 Operating Leverage,掉回沒有 Leverage。

雇用錯誤的人

當資金進到銀行,CEO 會有一種無形的壓力,好像要趕快拿來做些什麼,才能把它們轉換為價值。最明顯的答案是增加人手,但卻不一定是最正確的答案。尤其是越早期的公司,雇用人才越是需要精準、務實,任務導向。單純因為對方是個人才,且公司可以負擔得起,往往是錯誤的開端。

創造工作給閒置人力

盲目雇用之後,公司會開始出現閒置的人力。為了讓這些人不要整天閒晃,影響同仁的士氣,你變成要創造工作給他們。不僅如此,你還得接著定期追蹤他們的進度,這又會讓你無法保持眼睛盯著目標的狀態。

誤以為投入溫體,問題就能迎刃而解

另一方面,有些創業 CEO 會誤以為只要雇用了行銷、業務、技術的高手,把他們丟到這些問題裡面,麻煩就會自動被解決,長期穩定的結構也會自動產生。但現實是每個人才都有他過去有限的經驗,對於你公司的團隊、商業模式、歷史也很難全盤了解。因此,如果 CEO 不能花足夠的時間去引導,把溫體丟入問題之中,往往只會讓事情變得更糟。

不懂得向董事說不

最後,有些新股東加入董事會後,會很想貢獻自己的知識、經驗、人脈,於是開始幫 CEO 安排許多外部會議,或是很積極的參與公司內部的行銷、產品規劃等活動。這些都很好,如果這位董事擁有對的經驗與能力。但它將成為悲劇,如果答案是相反的話。因此,身為 CEO,必須要適時的向董事說不。他們是來輔佐你的,不是來管理你的。如果他們的建議對你想達到的短、中、長期目標有幫助,則你可以欣然接受。如果不是的話,你必須要為了公司全體的利益,好好的管理他們。

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(Photo via tonibduguid, CC License)

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