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觀察書店的暢銷排行榜，總是不乏「輕鬆理財」、「快速致富」之類的相關書籍。但回頭看看四周，你會發現根本沒有朋友真的靠著這些方法成功「致富」。這些書籍這麼暢銷，裡面的方法如果有效，走在路上不小心都該踢到幾個成功案例。所以唯一合理的推論：靠著這些書籍快速致富的，只有出版社與作者而已。

當然這世上永遠不缺乏「富人」，況且財富也不只是錢，如果用「人們想要的東西」來定義，則對創業者來說，追求事業上的成功也是另一種「致富」。不過無論是金錢或是事業上的富人，如果你有機會跟他們聊聊，向他們請教成功之道，我相信有一個關鍵字你幾乎不會聽到，那就是「快速」。

有次，記者問北美最大，年營業額超過 500 億美金的網路零售商 Amazon 創辦人 Jeff Bezos，為什麼他的公司如此成功，他回答說：

1997 年，Amazon 股票上市後給股東的第一封信，標題是『重點都在長線』。如果你在做的事情需要三年的時間，那必定和一大堆人在競爭。但如果你願意投資七年的時間，則競爭對手只剩下一小撮，因為很少公司願意這樣做。僅僅是把時間拉長，你就能夠做一些別人沒辦法做到的事情。在 Amazon，我們喜歡做 5-7 年的事情。我們願意播種，然後讓它們慢慢長大 — 我們非常的固執。『固執的願景，靈活的細節』是我們的座右銘。

觀察 Amazon 的創業歷程，的確印證了 Bezos 的理念。這家公司在 1994 年創立，一路辛苦到 2001 年的第四季，整整七年多的時間，才首度獲利。但也由於他們的堅持，當「達康股災」幾乎把所有網路公司摧毀時，Amazon 生存了下來，並且趁著 2000-2004 年北美網路創業風氣低迷，資本市場與創投還在災後重建的同時，持續投資倉儲等基礎建設，大大拉開了與追兵之間的距離。

到了 2007 年，Bezos 又帶領他的團隊，透過 Kindle 閱讀器與書城，一腳跨入了電子書市場。第一代的 Kindle 設計非常簡陋，在上面能夠買到的電子書也很少，當時多數的產業評論家都不看好它的發展。但 Bezos 很有耐心，每年每年穩步更新 Kindle 的設計，並且持續的與出版社洽談，充實 Kindle 書城的電子書數量。

這樣堅持到 2011 年，Kindle 上的電子書目從剛開始的近 9 萬本，大幅成長至 76 萬本，而電子書的銷售數量，也首度超越了 Amazon.com 上實體書的銷售數量。到了 2012 年第四季 ，Bezos 終於在財報上向股東們報告：「一直期待的轉變終於讓我們看到了。經歷了五年，我們的電子書產品線已是美金數十億元的生意。」等於正式宣告了電子書策略的成功 — 沒錯，花了超過五年的時間。

除了 Bezos，蘋果的創辦人 Steve Jobs 也是另一個「慢速致富」的代表。

Jobs 帶領蘋果在 2001 年推出了第一代的 iPod，剛開始只支援極少數人擁有的麥金塔電腦 (更精確的說是只支援 Firewire)，接著測試、調整、優化了四年，等到一切都準備就緒，他們才一口氣推出支援 USB 介面 ，可以讓廣泛 Windows 使用者使用的版本，iPod 的銷售量因此跳升超過 10 倍，最終也成為蘋果近 10 年來鹹魚翻身的最重要關鍵。

而在重回蘋果之前，Jobs 也在 Pixar 展現出他耐磨的一面。他在 1986 年共同創辦了這家電腦動畫電影製作公司，接著耐心的給了團隊 6 年的時間做各種軟硬體基礎建設，而後又花了一年半的時間不斷的測試、修改故事，再花了近三年製作，最終才有了全球票房超過 3.6 億美金，投資報酬率超過 12 倍的 Toy Story 電影。

所以說，如果暢銷書排行榜上「快速致富」常常名列前茅這件事背後有什麼秘密，那就是大多數人沒有那個耐心去磨一個五年、十年的遠大計畫。因此，光是能夠做到這一點，你就已經打敗了所有的兔子，很有機會成為最終贏得比賽的那隻烏龜。

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(本文編輯後刊登在 2013 年 3 月號《30 雜誌》; Photo via andresrueda, CC License)

Intel 現在需要的，不是大躍進的勇氣，而是在自我控制的速度中穩步前進的紀律。我們必須要把事情系統化，否則將會被自己的技術壓垮。– Andy Grove, CEO (1979-1998)

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

上週聊到 Jim Collins 的 Great by Choice 研究，分析出「10 倍者」所共同擁有的第一個關鍵特質 – Fanatic Discipline，以及從這個特質轉化出的「20 Mile March」行軍策略，一種基於認清這世界的種種物理限制，因而用非常耐心、非常穩定、卻又風雨無阻的步伐朝著目標推進的過程。

而當達到目標需要做一些新的、不確定的嘗試時，這些 10 倍者共同的反應，Collins 稱為 Empirical Creativity，翻成中文比較接近「實證的創造」，也就是在實證的過程中，逐漸的創造一個新產品、新商業模式的過程。

先子彈，後大砲

Collins 稱這個行為叫做 bullets then cannonballs，翻成中文就是「先子彈，後大砲」。什麼意思？他用一艘海賊船做比喻，假設你的船正要與一個目標作戰，但所剩的火藥非常有限，只夠發射一發大砲以及幾發子彈，身為船長的你會怎麼做？

無論你的頭號砲手再強，你也不可能把全部火藥都交給他，然後叫他用大砲瞄準，就這樣射吧。因為要是這一發不中，你當場就全軍覆沒了。所以你會做的事情是先叫他用子彈 (請想像為小砲)，先發射一顆，看看角度、高度與風向差多少，調整過，然後再發射一顆子彈，這樣重複幾次，直到你有很高的信心他可以抓住目標了，再叫他把那最後一顆大砲射出去。(就如同所有的比喻一樣，請不必太認真去挑剔中間的合理性。)

Apple Store

Collins 用 Steve Jobs 蓋 Apple Store 實體店面的故事作為案例。當年的蘋果一點也不了解實體零售，所以 Steve Jobs 的第一發子彈是去把 Gap 的執行長 Mickey Drexler 請來當 Apple 的董事，然後開始跟他請教關於開實體店面的種種。Drexler 教 Jobs 說如果你要開實體店，第一步不是計畫如何展開 20、40 個分店，而是先去租一個大倉庫，然後在裡面實驗各種店內的設計，不斷的重新設計 ，直到「對了」為止 (子彈、子彈、子彈)。

所以 Jobs 與他當年的零售副總 Ron Johnson 真的如法炮製，如此嘗試了一年多，直到他們滿意了，接下來也只在 LA 與 Virginia 開了兩家店 (兩顆小砲)，等到真的實證了這樣的模式可行，才又逐步在美國開設分店，並且漸漸的蔓延到國際。其中，2006 年，Apple 挑戰了美國零售業的「中土」，在紐約第五大道中央公園旁開設了造價、租金皆超級高昂的店面 (大砲)，事後也證明這一發完全命中，這間 Apple Store 成為第五大道上最賺錢的一家店面。當然，能夠成功征服先前吞沒多少兵家的第五大道，蘋果在這之前累積的子彈與小砲經驗，功不可沒。

(12 年後的今天，Apple Store 已穩步成長至 400 個點，也成為蘋果最重要的商業模式之一。)

創新與實證

不過說真的，「先子彈，後大砲」這樣的觀念，在我的文章中其實已經討論很多很多次了。它的出發點其實很簡單，那就是在下海前，「海象」是無法預測，也無法得知的。所以你必須要「嘗試」，然後在實驗的過程中取得珍貴的資料與數據。當然，在完美、火藥無限的世界裡面，每次嘗試都可以用大砲，也就是用長時間刻出來的「完美」產品去證實你假設的市場存在。但事實是，創業者的資金與時間是有限的，所以你必須要先用子彈、小砲，等到確認了使用者真的存在，再把大絕招搬出來。

根據 Collins 的分析，成功者往往不是「最創新」的那一群，而是「創新的不多不少」的那一群。這個邏輯也很容易解釋，因為要當最創新的公司，往往需要嘗試前所未有的領域，那通常也是最「貴」，邊際成本最高，投資報酬率最低的東西。就算是超級成功的企業，大概也很難有這麼多火藥給你拿去浪費，更何況創業公司。

相對的，成功者會選邊際效益最高，投資報酬率合理的「低度」、「中度」創新，或是拿「先烈」做失敗的東西，從中學得教訓，然後再發揚光大。這是實際也務實的作法，同時考慮到資源的稀缺性，和市場難以預測的特質。

對創業者來說，創意不是憑空想像，而是想辦法在重重的資源限制下，製造出最大的成果。創新更不是做沒有人做過的事情，而是透過實證的過程，提供給市場前所未有的真實價值。Collins 的「先子彈，後大砲」，就是在這樣的一個態度下，產生出來的策略。

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(Photo via pedrovezini, CC License)

「幾乎任何事情，所有他人的期待、所有驕傲、所有對丟臉或失敗的恐懼，在死亡面前都不值得一提。只有真正重要的東西，才能在這個考驗中存活下來。所以提醒自己你有一天會死去，是我知道避免患得患失最好的方法。人生來就一無所有，沒有理由不追隨心之所嚮。」–Steve Jobs

2005 年，第一次從癌症治療走出來的蘋果創辦人 Steve Jobs 被邀請到 Stanford 的畢業典禮上演講，15 分鐘的精采談話裡面，他講了三個關於他人生最重要的故事，最後，總結這些故事，他送給在場的年輕人一句「Stay hungry, stay foolish.」

這個演講後來被廣為流傳，各種中譯版本也紛紛出現，很多人把這句話翻譯為「求知若飢，虛心若愚」，但真正創過業的人就知道，Jobs 這裡的 Hungry，指的絕對不是對知識的追求。

Jobs 這裡的 Hungry，指的是對「成功」的飢渴。

經營 appWorks 育成計畫的這幾年下來，我有幸貼身觀察了近 300 位創業者。大家剛來找我們的時候，幾乎都是很「嫩」的創業幼幼班學生，但半年、一年之後，差距馬上就拉開了，有些人很快的進步到社會組的程度，而另外一些人，卻仍留在幼稚園裡打轉。

如果你比較這兩種人的履歷表，你會發現他們的學位、經歷、專長，看起來都差不多。但如果你分別跟這兩種人聊聊，你馬上就會發現他們之間非常明顯的不同 — 態度。沒錯，第一種人身上散發的，是一種積極到近乎飢渴的態度。

創業是一件極度困難的事情，而身為一個創業者，更是要技術、設計、行銷、業務、管理、領導，十八般武藝樣樣精通。當然大家剛開始都只會一招半式，所以稱為幼幼班學生，然而是什麼推著第一種人飛快的學習，不斷的進步，出了類拔了萃之後，還要不斷的重新發明自己？就是 Steve Jobs 口中的那個飢渴。

這種飢渴不是隨隨便便發生的，這點我的好朋友，遊戲公司「神來也」的創辦人江永祥先生解釋的最好，他說那往往是一種「復仇的動力」 — 被前老闆、前同事瞧不起了，被女朋友甩了，被父母認為沒出息了，只有這類人生中莫大的恥辱，才會讓一個創業者在夜深人靜，全世界都與他作對時，還能堅持一定要繼續走下去，直到成功為止。

其實 Steve Jobs 自己也是一個經典的案例，他以 21 歲的稚齡成立了蘋果，卻在 27 歲那年被自己創辦的公司掃地出門。接下來的 13 年，他眼睜睜的看著 Apple 從當年個人電腦的先行者，在別人的手上一步步淪為三線、四線的供應商。而當年還是 Jobs 小嘍嘍的 Bill Gates，則在這段時間乘著 PC 大浪化身為全世界最富有的人，Gates 創辦的 Microsoft 也成為了全世界最值錢的公司。

這樣的奇恥大辱，成為 Jobs 在 1997 年回到蘋果之後，大刀闊斧的改革背後最大的驅動力。那之後的 14 年，你就看他帶著蘋果一招又一招直指敵人的心臟，一次又一次的在戰場上攻城掠地，即使是營收、利潤、市值都已經遠遠高過所有對手，也絲毫感受不到他們有任何的滿足，就這樣一路戰到 Jobs 因病離開蘋果為止。

在背後推動著 Steve Jobs，不斷的往前進，不斷的尋求下一個突破點的，不是紀律，不是股東、董事的要求，而是他的飢渴。他那希望證明給全世界看，當年蘋果的決定是錯的，他比任何人，甚至是 Bill Gates，更應該是電腦世界主宰的飢渴。

你想想從 Jobs 回到蘋果，到人們開始說 Apple 起死回生了，那中間足足經歷了 7 年的時間，事實上比大多數創業到成功都還來得長上許多。這絕對不只是告訴自己我非成功不可就夠了，而是有一個深仇大恨，Jobs 非報不可。

而如果你去跟每個進步神速，突飛猛進的創業者聊，你會發現，這個復仇的動力，這個永遠不會滿足的飢渴，才是他們背後，真正共同的特質。

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(本文編輯後刊登在 2012 年 11 月號《30 雜誌》; Photo via mitchsurprenant, CC License)