November, 2011的文章

大多創業者往往都希望有一個愉快且有生產力的工作環境，好相處也好共事的團隊成員，大家一起建造一個成功的企業，然後再一起分享得到的收穫。但有些時候，總有些人，他們工作的能力或許不錯，說起話來也還有幾分道理，但他們就是永遠很不開心，永遠都在抱怨。

更糟糕的是這些人和他們的抱怨，常常不是個人的情緒而已。這些抱怨會影響整體的士氣，甚至讓團隊無法按照既定的方向前進。身為公司的領導人，你必須要適時介入和這些人聊聊，試著了解他們的問題、並著手改善，改變他們的態度。不過萬一你發現重點不是事情，而是他們的心態，而且那是你沒辦法改變的，這時候你可能要做一些決定，長痛不如短痛，和這些「個性不合」的人分手。

Businessweek 整理出三種對創新組織尤其傷的人格，我認為很值得分享：

受害者

「你相信他們居然要我們這樣做嗎？拜託，我們已經這麼忙了，怎麼可能會有時間？而且光憑這點爛薪水，還要我們做這麼多事情。這個老闆真是個吸血鬼！」

受害者認為所有的「問題」都該被「指控」，但卻不去試著「解決」。每個人或許偶爾都會覺得吃了一些虧，但「受害者」則是從早到晚都認為全世界的人、事、時、地、物、規則、法律、合約，通通對不起他。他們永遠都在生氣，一點小事就惡言相向，永遠都在抱怨。

受害者在找的不是機會，因為他們在找的是問題本身，而不是解答。製造問題卻不解決問題的人，是沒辦法幫助一個創業團隊的。所以碰到這種人，很抱歉，只好請他們離開。要注意的是，由於他們的受害者心態，離開之後很有可能會對公司採取報復，請你準備好你的相關文件和心臟，接受這個攻擊 — 沒錯，這很棘手，誰跟你說創業是容易的？

悲觀者

「幹嘛這麼認真，這個東西不可能成功的。就算有使用者肯用，這種產品絕對沒辦法賺錢。況且就算狗屎運成功了，只要 Google 跳下來做一樣的事情，我們就死定了。我看我們還是再想更好的 idea 吧！」

Henry Ford 說：「無論你相信你可以或是你不行，你都是對的。」成功者和失敗者的差距，就是成功者勇敢的挑戰了不可能，而失敗者還沒開始就先放棄了。創業往往多半是在挑戰不可能，如團隊中有成員持反對意見，那不是你的 idea 真的太太爛，就是他的個性不適合。

全知者

「拜託，我跟你說，我早就知道了。基本上政府一定很快就會來找我們的碴，然後這麼做也必定會惹到一些大廠，重點是我們根本沒有技術門檻，我跟你打賭這個產品半年內就會被老闆砍掉。」

好的創業者應該是永無止盡的學生，而不是全知全能的上帝。所以一個好的創業團隊應該以「學習」和「進展」為目標，而不是被已經知道的資訊綁住。一個東西不試試看，怎麼知道結果。如果一個人在你們還沒真的嘗試以前，就不斷唱反調，或許偶爾他是對的，但長期來說會大大減少你們找到成功的機率。

當電報服務的領導廠商 Western Union 看到第一代的電話，他們管理團隊的反應是：「這個東西有太多的缺點，不可能成為真正的溝通工具，對我們一點價值也沒有。」當 Larry Page 和 Surgey Brin 把 Google 搜尋引擎介紹給 Yahoo，希望賣給他們 100 萬美金時，Yahoo 對這個東西嗤之以鼻。

要當受害者、悲觀者、反對者很容易，但是創業成功往往是在最困難、最不可能的地方發生。你需要一個願意挑戰機會，從中找到勝利的團隊。至於那些個性不合的人，相信我，讓他們回去大企業上班，對彼此都是更好的安排。

(Image via brajeshwar, CC License)

電影《魔球 (Moneyball)》終於在台灣上映了，我還沒有去看，不過早上讀了 fOx 的評論，我猜想有些大眾化 — 電影嘛，開心就好。但更重要的是短短 2 個小時，應該沒辦法抓住整個故事的精隨。所以所有創業者，除了去看這部電影，我推薦你們一定要讀讀魔球這本書。這是一本我非常非常喜歡的書，裡面除了有很多棒球「產業」的秘辛，還有滿滿的精實創業精神。

一個老產業 + 一支窮球隊

1997 年，Billy Beane (Brad Pitt 飾) 接手奧克蘭運動家隊時，這是一支落入大連聯盟「人生失敗組」的球隊 — 超級窮、成績也超級爛。當洋基隊每年花 1.2 億美金在球員薪水上，運動家只有 4,000 萬可以花。當洋基隊一年贏 96 場 (勝率 .593)，運動家隊一年只贏 65 場 (勝率 .401)。更重要的是，MLB 是個百年老產業，裡面既有的種種遊戲規則、官僚體系、媒體生態，足以壓垮任何一個想要挑戰「創業者」。

勝場數 = 營收

但 Billy Beane 和他的團隊發現，如果要有更多預算好辦事，他們必須要提升球團的營收。提升營收要靠更多觀眾來看球，而觀眾要來看球，重點不是贏得世界冠軍，重點就是「贏球」– 世界冠軍可遇不可求，但勝場數越多的球隊，觀眾出席的比率就越高。所以從一開始，他們就決定 hack 這個產業，當洋基隊花大錢想贏冠軍，他們就反過來專心買「勝場」。

最珍貴的資源: 27 Outs

要贏球，就是要在九局裡面，製造出比對手更多的分數。而要製造分數，首要條件是上場的球員不能出局。因為一場比賽最關鍵的資源就是出局數，每局只有三個，每個球隊最多只有 27 個，全部都用完了，比賽就告結束。

數字 > 天賦

Billy Beane 又發現，大多球探選球員，看的是他們的體格 — 因為天賦異稟的球員，總給人無限的幻想。但棒球這個運動除了鬥體力，其實也鬥心理和智商。很多天才球員雖然有很好的運動天分，但卻無法用對的態度去選球、執行戰術。所以 Billy Beane 決定專注在「上壘率高」(也就是出局率低) 但卻體格不好，沒有被其他球隊注意到的球員上。

第二年

雖然發現了這些 hacks，但 Billy Beane 的 GM (球團總經理) 之路並不是一帆風順。他開始重組球隊，但是前兩年的成績並沒有特別的起色，大家也不斷的質疑他的作法 — 辛苦的第二年。但 Beane 咬著牙根堅持下去，到了第三年 (1999)，這個新的 business model 終於發揮作用，運動家隊成功「製造」出了 87 場勝利。而一旦有了 traction，這個成長還延續下去，2000 年 91 場、2001 年 102 場，最後在 2002 年達到了 103 場，比聯盟最高薪的洋基隊還多出 2 場。

Hack, Everything!

而以上這些，也只是 Moneyball 故事的開始，更多他們的 Hack Everything 精神，我推薦你們讀讀魔球這本書。創業最終是一種精神，一種不斷找尋更有效率、更有效果、更省成本的做事方法，然後永無止盡去優化的過程。我從 Billy Beane 的故事裡面，看到很多這樣的創業精神，也希望能夠給你們很多啟發。

Update (11/15/2011)：XDite 也寫了一篇「魔球，一個搞清楚產業重點的棒球故事」

(Image via keinoguchi, CC License)

1999 年，正值「達康時代」的高峰期，我和一群台大的同學創辦了碩網資訊。為了要向創投募資，我們寫了一份厚厚的商業計劃書，裡面洋洋灑灑幾十頁，市場分析、財務模型、關鍵技術、解剖對手，所有教科書上說 BP 要有的章節，我們一項也沒有錯過。

這個文件花了我們好幾個月、無數小時的調研，終於製作完成。經過一番協商、往返，最後我們也幸運的說服了幾個創投基金，把一筆為數不小的資金交給我們，好好去「執行」這個完整的計劃。計劃中說我們要協助台灣中大型的企業建置「電子商務平台」，財務模型顯示，只要我們一年能夠完成 10 個這樣的案件，在兩年內就可以達到損益兩平。

台灣有那麼多企業，每年 10 家聽起來一點都不難。剩下的就只是努力把這些企業簽下來，幫他們把平台做好，眼看著我們的小公司就要隨著這個計劃扶搖直上，納斯達克上市，成為最年輕的成功創業者，這個夢似乎一點也不遙遠，是嗎？

事情當然沒有幾個傻小子想的那麼簡單。我們很快的招募、訓練了一批最菁英的業務團隊，接著拿起台灣 1000 大企業的名單，開始一個個去跟他們接洽：「請問，你們要不要在網路上銷售產品給消費者？」 這個聽起來超棒的「價值提案」– 誰不想多賣一些產品？想不到過了半年之後，我們居然只談下一家客戶。

不，這不是我們產品的問題，而是整體環境的問題，不只我們，包括我們的競爭對手，甚至大到連 IBM，大家都接不到生意。為什麼？其實非常簡單，因為消費者根本還沒有養成上網購物的習慣。如果沒有市場，哪個企業會想投資當那個冤大頭？

發現了這個殘酷的現實，我們被迫轉型。從 B2C 換作賣 B2B 電子商務平台，再從 B2B 換成賣「內容管理」軟體，最後再從內容管理轉型成為知識管理軟體。而就在那時候，我們終於「賓果」中獎。2000 年初期，企業正面臨員工跳槽風氣漸盛，大家都需要一個「把知識留下來」的好方案。

從那個 pivot 之後，客戶開始一家一家的談下來，而碩網也逐漸成為一家獲利且體質健全的公司。至於當初那本「完整」的商業計畫書，不，它一點也不完整，因為真的進到戰場之後的曲折，你從千里之外根本無法預測。

而碩網也絕對不是特例，事實上，幾乎所有創業成功的背後，都有一段類似的故事。一開始想要做 ABC，最後成功的卻是相差十萬八千里的 XYZ。地圖日記本來是做社群，卻是轉型仿效 Groupon 才成功。巴哈姆特本來是 BBS 站，最後改成網頁討論區才大受歡迎。FashionGuide 本來要做時尚社群，最後靠著美妝評鑑成功。愛情公寓本來想要靠婚姻仲介費獲利，最後發現小遊戲、虛擬寶物才是答案。而類似的例子，我還可以舉出好幾百個。

所以如果情況是這樣，那事實證明大多數創業者是無法預測市場需求的。既然如此，那何必浪費好幾個月時間在那個長達好幾十頁，所謂的「完整」商業計劃書上呢？與其繞一大圈，最後得到一樣的結果，那你還不如趕快把初步的產品做出來，推向市場，一翻兩瞪眼，再從那裡找出接下來該往哪裡去，才是「本益比」更高的創業方法。

(這篇文章編輯後的版本，刊登在 2011 年 11 月號的《30 雜誌》上; image via pixbymaia, CC License)