1999 年，正值「達康時代」的高峰期，我和一群台大的同學創辦了碩網資訊。為了要向創投募資，我們寫了一份厚厚的商業計劃書，裡面洋洋灑灑幾十頁，市場分析、財務模型、關鍵技術、解剖對手，所有教科書上說 BP 要有的章節，我們一項也沒有錯過。
這個文件花了我們好幾個月、無數小時的調研，終於製作完成。經過一番協商、往返，最後我們也幸運的說服了幾個創投基金，把一筆為數不小的資金交給我們，好好去「執行」這個完整的計劃。計劃中說我們要協助台灣中大型的企業建置「電子商務平台」，財務模型顯示，只要我們一年能夠完成 10 個這樣的案件，在兩年內就可以達到損益兩平。
台灣有那麼多企業，每年 10 家聽起來一點都不難。剩下的就只是努力把這些企業簽下來，幫他們把平台做好，眼看著我們的小公司就要隨著這個計劃扶搖直上，納斯達克上市，成為最年輕的成功創業者，這個夢似乎一點也不遙遠，是嗎？
事情當然沒有幾個傻小子想的那麼簡單。我們很快的招募、訓練了一批最菁英的業務團隊，接著拿起台灣 1000 大企業的名單，開始一個個去跟他們接洽：「請問，你們要不要在網路上銷售產品給消費者？」 這個聽起來超棒的「價值提案」– 誰不想多賣一些產品？想不到過了半年之後，我們居然只談下一家客戶。
不，這不是我們產品的問題，而是整體環境的問題，不只我們，包括我們的競爭對手，甚至大到連 IBM，大家都接不到生意。為什麼？其實非常簡單，因為消費者根本還沒有養成上網購物的習慣。如果沒有市場，哪個企業會想投資當那個冤大頭？
發現了這個殘酷的現實，我們被迫轉型。從 B2C 換作賣 B2B 電子商務平台，再從 B2B 換成賣「內容管理」軟體，最後再從內容管理轉型成為知識管理軟體。而就在那時候，我們終於「賓果」中獎。2000 年初期，企業正面臨員工跳槽風氣漸盛，大家都需要一個「把知識留下來」的好方案。
從那個 pivot 之後，客戶開始一家一家的談下來，而碩網也逐漸成為一家獲利且體質健全的公司。至於當初那本「完整」的商業計畫書，不，它一點也不完整，因為真的進到戰場之後的曲折，你從千里之外根本無法預測。
而碩網也絕對不是特例，事實上，幾乎所有創業成功的背後，都有一段類似的故事。一開始想要做 ABC，最後成功的卻是相差十萬八千里的 XYZ。地圖日記本來是做社群，卻是轉型仿效 Groupon 才成功。巴哈姆特本來是 BBS 站，最後改成網頁討論區才大受歡迎。FashionGuide 本來要做時尚社群，最後靠著美妝評鑑成功。愛情公寓本來想要靠婚姻仲介費獲利，最後發現小遊戲、虛擬寶物才是答案。而類似的例子，我還可以舉出好幾百個。
所以如果情況是這樣，那事實證明大多數創業者是無法預測市場需求的。既然如此，那何必浪費好幾個月時間在那個長達好幾十頁，所謂的「完整」商業計劃書上呢？與其繞一大圈，最後得到一樣的結果，那你還不如趕快把初步的產品做出來，推向市場，一翻兩瞪眼，再從那裡找出接下來該往哪裡去，才是「本益比」更高的創業方法。
(這篇文章編輯後的版本，刊登在 2011 年 11 月號的《30 雜誌》上; image via pixbymaia, CC License)
