在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

針對每個職缺，我們心中通常都有個理想人選。可惜的是，理想人選往往不存在。因為時效、因為預算，實務上，我們往往會聘用眼前的最佳選擇，進到公司後再訓練、適應。

另一方面，當既有同仁部門調動、職位晉升，他們原先的態度與工作方法，常常也得跟著調整。

因此，身為一個領導者，我們必須學習有系統、有方法的，幫助個別同仁改變，才能讓團隊整體，發揮更大的戰鬥力。

關於這點，HBR 近期做了一個相當紮實的研究。他們訪問了 2,852 位部屬，以及他們的 559 位上司，探討領導人的 49 種常見行為中，哪些對於促進同仁改變，有最好成效。

其中，HBR 發現，有兩個方法幾乎完全無效：

當好好先生

這點相當容易理解，好好先生等於順其自然，當然沒辦法促使改變。

不停地要求、建議、提醒同仁

這點也很容易理解，基本上就是老媽子，一天到晚唸人，只會讓同仁反感，也達不到效果。

而好好先生與老媽子之外，根據 HBR 的研究，有七種領導者行為，對於引起同仁改變，特別有效。由最有用開始，分別是：

啟發他人

這聽起來像是老生常談，但它不是無效，而是太難做到。如果領導者能真的精通這門藝術，那我絕對相信它是最有效的。實務上，我發現啟發同仁至少有以下三個重要方法：

1. Start with why ─ 永遠先溝通為什麼我們要做這件事，為什麼我們要這麼做
2. 設定積極目標、期限 ─ 合理中稍偏積極的目標設定，可以激發人奮力到達
3. 以身作則 ─ 自己做不到的事情，當然無法要求同仁做到

發現問題

很多問題一再發生，同仁卻沒有改變，原因往往不在處理的方法不對，而是領導者根本沒有發現更深層的問題存在。舉例來說，某次我們輔導的一個新創團隊連續五季營收停滯，雖然過程中全體非常努力的開發產品、優化推廣、服務會員，營業狀況就是始終沒有起色。深入分析下，我們發現 CEO 花太多時間在開發網站，而沒有花足夠的時間思考策略、引導同仁的執行方向。最後，我們協助這個團隊找到了一位能幹的 CTO，讓 CEO 可以把時間解放出來重新分配，不久之後，這家企業就回復了快速成長。

提供明確的目標

也就是我在第一項中提到的設定積極目標，目標明確是非常重要的，尤其必須確認同仁真正理解到你設定的目標。請他們用自己的話跟你複述一次，是我經常使用的方法。

挑戰傳統方法

當同仁跟你說這是一直以來的工作流程，當董事跟你說業界都是這麼做，如果你便因此屈服，那麼等同於放棄了改變。相反的，如果你進一步質問為什麼我們過去這麼做、為什麼同儕不那麼做，那麼就有機會得出更好的方法。即使最後發現傳統沒有不好，至少也為組織示範了積極創造改變的態度。

建立同仁對你判斷的信任

改變必須基於對現狀與未來的正確判斷，因此，要讓同仁願意跟著你走，首先當然必須先建立他們對你判斷的信任。無論是大小決策，理性、講求證據，把道理充分溝通，是漸漸積累這個信任的基礎工作。

勇氣

分析到極致後，改變還是會有風險，因此最終需要勇敢的跨出去。當領導人總是高高舉起輕輕放下，分析半天卻沒有付諸任何行動，那當然無法激發同仁的改變。

把改變設定為高優先項目

當組織在靜止態太久，表面上沒有問題，但底層其實會積累抗拒改變的能量。因此，即使暫時不需要什麼改變，領導人還是要以變應萬變，讓同事養成改變的習慣。

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Startup = growth, smart growth

到此為止，你應該已經意識到成長的重要。

一家快速成長企業，即使規模仍小，還是能夠贏得許多優質的合作夥伴、人才與創投，因為大家都想搭上一台升空的火箭。

但成長的目的不是成長，未來的某一天，下載數終究要轉換為活躍用戶、流量終究要變成營業額，而現金流入終究要打敗流出，你的企業才能真正靠自己的力量在天空飛翔。

因此成長必須是聰明的，而不是盲目的。

關於成長，這些年觀察許多 1 到 100 企業下來，有以下心得可以跟大家分享。

小心廣告惡魔

Facebook、Google 等自助式廣告的好處是它們立竿見影，預算一丟進去，馬上就可以看到下載、營收開始上升。但就像解除症狀立刻有效的西藥一樣，太過著迷於這些廣告，會讓組織變得治標不治本，盲目追求漏斗上方的成長，而不是漏斗下方的堆疊。

一個好的自我檢查方法，是把廣告全部停下來一、兩周。等到數字全落底後，如果基本盤沒有比這波投放開始前高，或是高的幅度遠遠低於投入應該產生的價值，那麼就該好好檢討產品本身的問題。

別落入蝗蟲陷阱

有了流量、會員，接著就是要把它們轉化為訂單、營收。其中一個立刻見效的方法，就是直接收買他們。常見手法有購物金、買千送百、限時折扣等等。這些促銷方案偶一為之，可以讓優質、忠誠的會員感受到你的誠意，但若是經常使用，不僅會造成用戶群體的彈性疲乏，更可能導致劣幣驅逐良幣的惡性循環，讓最終留下的，只剩下不打折不買單的蝗蟲型客戶。那即使得到一時的營收成長，也無法換回長期的穩固基礎。

團隊成長過快也是常見禍根

為什麼公司會陷入盲目成長，除了短線、求快的思維之外，另一個常見的禍根，就是團隊過快成長。因為募得資金，所以趕快搶人才。因為人變多，所以需要專案讓大家執行。因為需要專案，最後開始做一些邊際效益遠低於零的事情。

事實上，成長有物理的極限。在每一個時刻，一個新創企業，只有少數幾件事情可以換得健康又快速的成長。因此，在人才策略上，必須維持中道，頂多稍偏積極。超越物理極限的擴張團隊，加上經驗不夠的管理，不僅沒辦法換回未來的價值，更往往是重傷成長中新創企業的最重要錯誤。

年成長率 + 營業利益率 = 40%

但什麼樣的成長是健康、符合物理極限的？Union Square Ventures 合夥人 Fred Wilson 近期在他的網誌中提出了一個 Rule of Thumb (經驗法則)。

他認為，年成長率加上營業利益率，應該維持在 40% 左右。換言之，如果營業額以 YoY = 100% 成長，則今年的營業利益率可以落在 -60% (虧損 60%)。但若營業額 YoY 只有 +50%，那營業虧損率就要下降到 -10%。如果營業額不成長，那麼營業利益率就必須達到 40%。

這個法則的背後，或許沒有經過縝密的大規模調研，但以 Fred 看過數百家快速成長企業的經驗，絕對有其參考性。回顧我擔任董事企業的成長經驗，我也得說這個經驗法相當有精妙性，尤其是對於營業額超過 3、5 億台幣，進入中段成長期的企業來說。

以上，就是關於聰明成長的一些分享，希望對你有些幫助。

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在「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

政府近日修改勞基法，將原先的雙週 84 小時規定，降低為每週 40 小時，亦即單週減少 2 小時，並明訂每月加班不得超過 54 小時。

不少官員、記者都表示將有 800 萬人受惠，是廣大工作者的勝利。

但說實在，這邏輯根本完全與時代脫節。

在工業革命為主的 20 世紀，多數人在工廠裡進行製造相關的勞力密集工作，為了保護國民健康，政府因此用法律去限制超時工作、過度加班，以免企業為了短期利益，過度操勞工人，犧牲了他們的長期體質，以及國家未來的競爭力。

來到 21 世紀，工業革命進入尾聲，自動化革命快速崛起，勞動工作正快速被機器所取代。

鴻海日前發佈三年內七成人力將改由機器執行，正式宣告工廠全面自動化時代到來。Google 的自動駕駛車、軟銀的 Pepper 家務機器人等的陸續上市，也暗示服務業工作很快接著被取代。

腦力密集取代勞力密集

因此，在本世紀，多數人類所從事的工作，勢必陸續往食物鏈上層移動，去設計控制這些機器的軟體、硬體，而不是跟他們比賽勞動 ─ 無論在能源消耗、效率、精準、持久、工安，人類絕大多數時候無法與機器人競爭。

與傳統勞力工作不同的，是知識工作並不需要一個固定的環境。最明顯的例子是在咖啡館、高鐵等候區等場所，永遠都有人在用電腦、平板，更新文件、回覆 Emails。事實上，現在的我，正利用等候小孩上課的空檔，在體育館旁休息區完成這篇文章。

不僅地點自由，現代知識工作者的時間也是自由的。或者說，我們根本無法控制工作的時間，因為大腦的運作，並沒有所謂開始與結束。

再以本文為例，為了決定該寫什麼題目，過去幾週我利用許多空檔，Google 資料、探索方向，一天當中，不少念頭在腦中閃過，思考後又放下，回去專注在日常的會議、其他的工作。直到今天早上，醞釀已久的主意與線索，突然在閱讀某則新聞時連成一線，讓我得到了今天這篇文章的靈感。

這樣的工作過程，根本無法定義什麼時候是上班，什麼時候又是下班，甚至也無法追蹤到底用了多少時間在今天這篇文章的醞釀之上。

而所有新時代的腦力密集工作，基本上都有類似的結構。因此，所謂的每週上班 40 小時，每月不能加班超過 54 小時，根本是一個與時代脫節的無意義規定。

更有甚者，與體力不同的是，在絕大多數情況下，腦力越是使用，越是進步，也就是說，限制知識工作者的加班時數 (如果能夠的話)，基本上是對國家長期競爭力的一種傷害，而不是保護。

時代改變，恐龍法律背後的謬誤邏輯，短時間內或許很難跟上改變，但今日的企業主管，至少可以先換掉自己的腦袋。

以下是我建議的基本心態重組：

1. 管理品質，不要管理工時

不要再把同仁們留在公司的時間長短，作為一種對公司貢獻的衡量。相反的，應該要去積極建立對作品品質的衡量方法，來正確彰顯他們的貢獻 ─ 我知道這很難，但用工時替代是錯的。

2. 獎勵效率，不要獎勵勞苦

停止稱讚花很多時間辛苦做事，卻沒有達到預期效果的同仁。相反的，很快達成工作成效的同仁，送他們假期作為回饋。

3. 大量增加知識分享活動

知識的複製是免費的，但得到對的知識，卻會讓同仁工作效率大幅提昇。如同剛才描述，知識工作需要長時間的靈感收集、累積，因此增加知識分享活動，可以大大提昇同仁揉合出好作品的機率。

4. 投入比進入重要

熱忱是激發一個知識工作者日思夜想，產生最大能量的最重要引擎，因此找到對公司有高度認同感，在團隊中有高度歸屬感，對所屬專案有高度興趣，能得到高度成就感的同仁，才是重點。

時代早已改變，管理的基本邏輯也得跟著改變。別再用明朝勞工的劍，殺清朝狀元的官了各位。

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(本文編輯後刊登於《30》; Photo via new0)