1999 年，正值「達康時代」的高峰期，我和一群台大的同學創辦了碩網資訊。為了要向創投募資，我們寫了一份厚厚的商業計劃書，裡面洋洋灑灑幾十頁，市場分析、財務模型、關鍵技術、解剖對手，所有教科書上說 BP 要有的章節，我們一項也沒有錯過。

這個文件花了我們好幾個月、無數小時的調研，終於製作完成。經過一番協商、往返，最後我們也幸運的說服了幾個創投基金，把一筆為數不小的資金交給我們，好好去「執行」這個完整的計劃。計劃中說我們要協助台灣中大型的企業建置「電子商務平台」，財務模型顯示，只要我們一年能夠完成 10 個這樣的案件，在兩年內就可以達到損益兩平。

台灣有那麼多企業，每年 10 家聽起來一點都不難。剩下的就只是努力把這些企業簽下來，幫他們把平台做好，眼看著我們的小公司就要隨著這個計劃扶搖直上，納斯達克上市，成為最年輕的成功創業者，這個夢似乎一點也不遙遠，是嗎？

事情當然沒有幾個傻小子想的那麼簡單。我們很快的招募、訓練了一批最菁英的業務團隊，接著拿起台灣 1000 大企業的名單，開始一個個去跟他們接洽：「請問，你們要不要在網路上銷售產品給消費者？」 這個聽起來超棒的「價值提案」– 誰不想多賣一些產品？想不到過了半年之後，我們居然只談下一家客戶。

不，這不是我們產品的問題，而是整體環境的問題，不只我們，包括我們的競爭對手，甚至大到連 IBM，大家都接不到生意。為什麼？其實非常簡單，因為消費者根本還沒有養成上網購物的習慣。如果沒有市場，哪個企業會想投資當那個冤大頭？

發現了這個殘酷的現實，我們被迫轉型。從 B2C 換作賣 B2B 電子商務平台，再從 B2B 換成賣「內容管理」軟體，最後再從內容管理轉型成為知識管理軟體。而就在那時候，我們終於「賓果」中獎。2000 年初期，企業正面臨員工跳槽風氣漸盛，大家都需要一個「把知識留下來」的好方案。

從那個 pivot 之後，客戶開始一家一家的談下來，而碩網也逐漸成為一家獲利且體質健全的公司。至於當初那本「完整」的商業計畫書，不，它一點也不完整，因為真的進到戰場之後的曲折，你從千里之外根本無法預測。

而碩網也絕對不是特例，事實上，幾乎所有創業成功的背後，都有一段類似的故事。一開始想要做 ABC，最後成功的卻是相差十萬八千里的 XYZ。地圖日記本來是做社群，卻是轉型仿效 Groupon 才成功。巴哈姆特本來是 BBS 站，最後改成網頁討論區才大受歡迎。FashionGuide 本來要做時尚社群，最後靠著美妝評鑑成功。愛情公寓本來想要靠婚姻仲介費獲利，最後發現小遊戲、虛擬寶物才是答案。而類似的例子，我還可以舉出好幾百個。

所以如果情況是這樣，那事實證明大多數創業者是無法預測市場需求的。既然如此，那何必浪費好幾個月時間在那個長達好幾十頁，所謂的「完整」商業計劃書上呢？與其繞一大圈，最後得到一樣的結果，那你還不如趕快把初步的產品做出來，推向市場，一翻兩瞪眼，再從那裡找出接下來該往哪裡去，才是「本益比」更高的創業方法。

(這篇文章編輯後的版本，刊登在 2011 年 11 月號的《30 雜誌》上; image via pixbymaia, CC License)

一直以來我對經濟學和管理學都非常有興趣，因為它們常常可以幫我們解釋一些社會現象發生的原因，例如：通貨膨脹、房地產泡沫等等，所以雖然我大學的主修是工程，但還多拿了一個經濟輔系，後來到紐約大學念的也是企管碩士 (MBA)。

不過當你同時也是一個受工程師訓練出身的科學家，那就常常會發現經濟學裡面，其實也存在著許多過度簡化的模型，和背後不合理的應用。創業者常常掛在嘴上的「先進者優勢」，就是其中最好的例子。

經濟學上所謂先進者優勢，指得是一個產業的先驅公司，相較於後進的競爭對手，「應該」存在著許多優勢，例如：可在對手未出現前先搶下大塊地盤，對市場定價的擁有主動權，以及在產業標準制定過程上的影響力等等。所以個別公司應該要試著洞燭機先，比對手們領先一步投資新領域，而創業者更是動作要快，而且重點在於想出創新產品，打開所謂的「新藍海」。

但事情真的是這樣嗎？其實不然。我在 Stern 的市場學老師 Peter N. Golder 的實務調研結果，證明了在真實世界，先進者優勢是不存在的。他和南加大的 Gerard J. Tellis 教授合作，長期追蹤了 66 個新創產品領域的發展，結果發現，十年後先進者還維持領先的，竟然只有 6 個。也就是說，在絕大多數 (91%) 的情況之下，後進者是能夠超越先進者的。

舉例來說，第一個推出網路搜尋的是 Excite，而 Google 則是比 Excite 晚了足足 4 年出現，結果呢？短短的 4 年內，Google 就成功取代了 Excite，成為網路搜尋的龍頭。另外，Audio Highway 早在 1996 年就搶先推出 MP3 隨身聽，而蘋果的 iPod 則是遲了 5 年才姍姍來到，但結果卻在短短兩年就成功奪下領先者寶座。

為什麼理論和現實有這麼大差距，其實就是過度簡化的關係。首先，「先進者優勢」假設所有人對於市場和消費者都是充分理解的，光這點就是非常非常大的假設。事實上，在新產品種類被創造的過程中，充分理解幾乎是不可能存在的狀況。在真實的創業過程中，你對市場的掌握往往是未知遠大過已知，只能靠不斷的嘗試、收集回饋，慢慢的撥開層層的迷霧。所以雖然先進者可以比後進者多嘗試幾次，但後進者也可以從先進者錯誤的嘗試中學習，節省許多寶貴的時間和資源。

另外，經濟學基本上假設所有人是「完全理性」的，但很可惜這點在創業者上卻常常不適用。創業者之所以會成為創業者，尤其是那些早期開發新品項的人，往往是對於創造這個東西充滿著熱情，非得做出心目中那個理想的產品不可。所以他們雖然是先進者，但卻常常因為過於執著於自己想做的東西，因而忽略了市場的反應，反而失去了應該有的優勢。這時，身為一個後進者，你只要仔細觀察，把他們失敗的東西做對，就能夠成功後來居上，奪取這個市場。

所以記住，創業別急，好好觀察前人犯了什麼錯，當一個聰明的後進者，才是真正的通往成功的道路。

而除了觀察跟自己類似的先進者，觀察其他網路創業團隊做對了什麼、做錯了什麼，也很有幫助。第四屆 appWorks 育成計畫，歡迎你加入我們。

(這篇文章編輯後的版本，刊登在 2011 年 9 月號的《30 雜誌》上；image via kwc, cc license)

每次翻開「成功企業家」傳記，裡面總是不斷歌頌這些「偉人」們的先知灼見、雄謀遠略，總是再三強調他們如何洞燭先機、提前布局、鴨子滑水，最後成功找到新「藍海」，開創一番偉大的事業。在這些接近童話的故事裡，「成功企業家」似乎都不是人類，大略是高我們一等的動物還是外星人之流，天生具有神奇超能力，他們的成功好像都只是時間的問題。所以各位小朋友，「開創新局」這種事情叔叔有練過，你們在家裡千萬不要輕易嘗試哦！

但，事實真的是這樣嗎？

世界上最成功的創業家莫過是 Bill Gates，他 20 歲創辦微軟，29 歲公司就成功上市，40 歲成為世界首富，並霸占該排行榜長達 8 年之久。從 1975 到 2000，短短的 25 年間，蓋茲帶領微軟創造了 6,000 億美元的市值，相當於台灣 2000 年總體 GDP 的 1.4 倍。從任何角度去看，這都是超人的成績，超人的行為。所以比爾先生一定是個神人，微軟才能夠如此的成功，對吧？其實故事根本不是這樣。

話說從 1975 年創立到 1980 年之間，微軟也只不過是西雅圖一間小小的工具軟體公司，主要賣的是 BASIC 程式語言相關產品。而就在 1980 年的秋天，發生了一件可以說是科技史上最重大的事件。那時，個人電腦正在興起，而大型主機的領導廠商 IBM，正準備要進入這個市場，也就是後來大家耳熟能詳的 IBM PC。

由唐‧艾斯崔 (Don Estridge) 帶領的 IBM PC 設計團隊，當時的其中一個任務就是選一個好的作業系統 (Operating System) 軟體來搭載在他們的新個人電腦上，好讓用戶可以獲得更好的操作體驗。他們首先考慮了自家設計的 OS，但是這支軟體的開發進度似乎有些緩慢，為了不要拖延到產品上市的進度，他們決定向外找尋。

經過一番功夫，IBM 找上了當初個人電腦作業系統的領導廠商 Digital Research 公司進行合作。但眼看強強之間的完美聯手就要展開，一起追求美好的未來的節骨眼，雙方卻因為合約裡的一些條款無法談攏，最後居然破局。情急之下，IBM 團隊才找上了他們的二號選擇 — 微軟。

而也不知道為什麼，大鯨魚 IBM 和小蝦米微軟合作，卻居然只是向 Bill Gates 要了 MS-DOS 作業系統的使用「授權」，卻沒有要求任何「獨家」或「買斷」條款。至於後來發生的事情，就是大家熟知的歷史了。IBM PC 上市之後大受歡迎，於是許多廠商開始仿效。他們發現只要把電腦做到能夠執行 MS-DOS 作業系統，那使用者便可以在上面使用所有相同的軟體，於是出現了「IBM 相容」電腦這個全球熱銷的產品種類，也造就了微軟的帝國霸業。

而微軟的故事，並非特例。從 Yahoo 把搜尋引擎外包給 Google，微軟自己把 Apple 從瀕死邊緣救活，一直到 Myspace 賣給新聞集團後停止創新，拱手把社群龍頭寶座讓給 Facebook，同樣的情節一而再、再而三的上演。

這些故事告訴我們什麼？那就創業成功，除了自己的努力，還要靠「大傢伙」的失誤。這也解釋了為什麼創業失敗的機率如此之高，因為你永遠不知道恐龍是真的很笨，還是只看起來很笨。如果是這樣，那所有的事後諸葛、超人事蹟，根本不值得參考。重點你就是要不斷嘗試，因為對手總有一天會犯錯。

最後祝大家月餅節快樂，記住，柚子吃太多拉肚子哦！

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(這篇文章編輯後的版本，刊登在 2011 年 9 月號的《30 雜誌》上，image via kwc, CC license)