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CEO 都是編輯，我們負責統整所有人的想法，並且把它們濃縮、編輯成一個和諧而完整 (Cohesive) 的故事。 

–Jack Dorsey, CEO, Square

歡迎來到每週一刊出的「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

擔任 CEO 這個角色越久，我越同意 Jack 的說法。這個工作的本質，其實更像出版業的編輯，而不是軍隊的統帥。軍隊存在的目的，是鞏固並找機會擴張佔領的國土，透過的手段是在各式作戰中打敗對手的軍隊。新創企業存在的目的，雖然也是鞏固並且找機會擴張佔領的市場，但透過的手段卻幾乎很少是在作戰中打敗對手的員工。相反的，我們的工作往往是面對市場，透過提供給顧客更棒的產品、更好服務，用心經營顧客關係，甚至創造網路效應等方式，來擴大我們的市佔率。

因此，我們很少思考我們的員工能不能在作戰中壓倒對方的員工，卻經常思考我們公司整體傳遞給市場的訊息是什麼，每一個接觸點傳遞給客戶的體驗又是什麼。為了讓這些故事能夠趨近完美，我們經常需要做許多編輯的工作。以下是我認為一位 Chief Editing Officer 應該經常執行的編輯工作：

編輯團隊

CEO 工作的本質是找到好人才，並且把他們放在對的位置。但這件事情不可能一步到位，並且當規模、商業模式與大環境變化，團隊常常也需要變化。所以 CEO 必須要時時觀察組織表現，適時介入調整結構。尤其當團隊表現與預期有相當落差，除了更用心領導他們，或是耐心等候他們成長之外，另一方面就是要編修掉不適合的人才。

編輯工作流程

團隊要有好的工作表現，除了人才，就是工作的流程與方法。會為了讓自身的工作更有效率，團隊常常會自然的產生各種流程。但很多時候，這些流程不一定是對公司全體最好的方法。因此身為 CEO，必須不斷去了解這些組織內形成的系統，並且適時的介入編修，才能避免落入因小失大的困境，維持公司全體故事的完整性。

編輯目標與策略描述

團隊與流程編輯到了最佳狀態，接著就是帶領他們往目標前進。如果只有 CEO 一個人知道目標，那麼這團隊勢必迷失方向。如果目標只有 CEO 一個人相信，那團隊勢必分崩離析。因此 CEO 的工作是整合所有人的想法，濃縮、編輯出一個完整而和諧的目標，接著讓公司全體全然理解目標，以及為了達到它我們所採取的策略。這個工作當然不會一蹴可及，因此過程中也當然需要不斷編修。

編輯目標客戶

多數產品無法適用於所有用戶，新創團隊尤其必須聰明的選擇 TA (Target Audience)。設定 TA 與設定目標是相輔相成的，也是 CEO 必須要花很多心思在上面的工作。

編輯產品

當團隊從技術出發去思考時，產品的功能有太多可能性。但當你從市場往回看，只有少數幾種功能組合會打中 TA 的需求。因此 CEO 必須貼近市場，有策略的編輯產品的設計與功能，才能夠把 Product-Market Fit 的機率拉到最大。

編輯顧客與合作夥伴

不是每一個顧客都是適合的顧客，也不是每一個合作夥伴都是適合的夥伴。一旦發現他們產生的價值小於引發的成本，那麼 CEO 的工作就是勇敢的斷開鎖鏈。

編輯現金流

最後，要維持一個新創團隊的運行，健康的現金流是必備條件。現金流有許多的可能性，但在一個新創企業中，它的安排必須與所有短、中、長期策略完全的密合。因此身為 CEO，編輯現金流的運用當然也是重點工作。

以上，希望有幫助你從編輯的角度思考 CEO 的工作，成為一個更棒的領導人。

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(Photo via techcocktail, CC License)

Ask Jamie: 你提出問題，我整理成文章，與所有讀者分享

歡迎來到本週的 Ask Jamie。

今年是我搬回台灣創辦 AppWorks 的第四年。在年後與 TechOrange 的專訪中，透過育寧與家彥兩位編輯的一連串問題，我有機會反思了這些日子以來的努力與收穫，與未來在台灣推動網路產業還要走的路。這篇報導在昨天登出，是近期我最滿意的採訪結果。有興趣了解 AppWorks 這四年來一些祕辛的朋友，歡迎點過去 TO 去閱讀。

Mao Asked: 誰真正在帶領公司？

Jamie,

你覺得誰能帶領「公司」？

是負責人 (老闆)？還是股東？還是員工？

我的過去經歷是：

1) 老闆與股東有錢就能帶領公司的，但須配合管理 (軟硬都有) 讓員工配合，加上薪資與福利，這公司才能慢慢一步步走。發薪的人代表公司。

2) 老闆與股東沒錢，只好被員工拉著走，後期狀況就很淒慘，員工代表公司。

體悟：有錢或勢大的一方帶領公司

Mao

Dear Mao,

這是一個超有趣的問題，讓我反覆思考了好久，以下目前為止的一些思路與心得。

我想在討論「誰」帶領公司之前，我們得先定義什麼是「公司」，它存在的目的，以及為什麼它需要被「帶領」。就像討論到底誰在開船之前，我們得先討論這是一艘什麼樣的船，它要去哪裡，以及為什麼它需要被開一樣。

根據官方對公司的定義，也就是《公司法》裡面的條文：

本法所稱公司，謂以營利為目的，依照本法組織、登記、成立之社團法人。── 《公司法》第 1 條

公司是一種以營利為目的的組織，有無限、有限、兩合，以及股份有限等四種基本型態，以及長達 400 條的條文所規範的，它與它的關係人的義務與權力，以及碰到什麼狀況時至少要有什麼樣的反應。

一般人大概沒空把這些條文全部都看完，不過基本精神是可以總結為：在「正常」的狀況下，公司是由一或多個股東出資成立，用以雇用經理人與員工，去執行主管機關許可以業務，並以獲利為最終目的所存在的組織。為了主管機關管理的方便，在法律上公司被賦予一個人格，因此有「法人」之稱。但事實是如果員工、經理人、股東都跑路了，一個法人就跟空氣一樣，不會真的出來對政府負責。為了避免這個狀況，另外又設置了一個「負責人」這樣的角色，通常是公司的董事長來擔任。

所以公司是什麼，講白了，它是一個由股東出錢成立，為了「錢滾錢」的目的而建立的組織。當然現代企業開始有「社會責任」的觀念，但那不在法律的規範裡面，比較屬於企業身為公民的一種道德反思 (當然也有人把它當做一種公眾關係的策略)。為求一個合理的討論範圍，我們今天就暫時不涉及公司非營利的行為。

假如公司是一支 NBA 球隊

了解了「幫股東賺錢」是公司存在的終極目標，接著我們要來討論如何「帶領」它幫股東賺錢。這裡用我最喜歡的 NBA 來做比喻，或許比較容易理解。

假設公司是一支 NBA 球隊，則擬定策略但是不打球的董事會就是教練團，董事長就是主教練。負責實際啟動戰術的執行長可以說是控球後衛 (PG) ，另外四位球員則是主要的經理人。公司的目的是獲利，而 NBA 球隊進攻的目的就是得分。

如果老用同一個戰術就可以得分，那麼這支球隊是不需要帶領的，五個人只要機械化的重複一組動作，球隊就能瘋狂的得分。當然現實世界沒有那麼簡單，再好的戰術也有缺點，重複使用就會被人抓到破綻。所以如果要不斷得分，球隊必須要靈機應變，隨著球場的脈動改變戰術。

這些戰術有些是教練團討論後，由主教練向控球後衛面授機宜的，有些則是 PG 隨著球賽的進行，自己臨場反應的。但如果一切順利，則球隊還是會不斷得分，沒什麼問題。所以這種時候，我們會說球隊是由 PG 帶領，去執行教練團與 PG 思考後認為最適宜的戰術。換做公司的說法，就是由執行長帶領，去執行董事會與執行長思考後最適宜的策略，來最大化公司的獲利，以及股東的權益。

為什麼其他四位球員會跟隨 PG 的領導？答案是因為球在 PG 手上。如果你想要立戰功，成為更有價值的球員，那就必須要配合 PG，否則他如果不把球傳給你，你連出手的機會都沒有。同樣的道理，在一家企業裡面，為什麼大家平常會聽執行長的話，最核心的原因，還是因為他手頭上握有預算。如果你不能夠有效的跟執行長爭取到足夠的預算，則這個部門什麼業務也沒辦法執行。

另一方面，如果 PG 把球傳給你幾次，你卻都無法得分，則你幾乎可以確定下次進攻很難再拿到他的球。同樣的道理，如果執行長把預算撥給你幾次，你都無法幫公司產生需要的利益，則幾乎可以確定的是明年度他不會再把預算信任給你。因為這樣的權力結構，因此你更會服從 PG 的領導，並且為他產生他需要的結果。

現在狀況來了，萬一在 PG 的帶領之下，球隊總是無法得分，這時怎麼辦呢？教練團會叫暫停，並且與 PG 確認問題出在哪裡，並且調整接下來的戰術。所以當公司一直沒辦法獲利時，我們會開董事會與策略會議，擬定對公司達到獲利目的更好的計畫，並且要求 CEO 去執行。這種時候，你可以說主要在帶領公司朝獲利目的邁進的，變成了董事會。

而萬一暫停過後狀況還是沒有改善，這時教練團很有可能就必須要撤換球員了。端看問題是出在經理人還是執行長，董事會會要求撤換，以求改善公司的獲利能力。所以重點來了，為什麼球隊會聽從教練團的指示？因為教練團手上握有最終極的權力，也就是把他們換掉的能力。

所以結論是在一個以獲利為目的的企業，擁有人事權與預算權的人說話最大聲，對公司走向最有影響力，在傳統的定義上，是這些人在「帶領」公司。

至於你的 2)，這是極端的狀況。當公司積欠員工薪水，則員工就成了公司的債主。在法律上，債主的權力是大過股東的。因此，這時候變成了債主擁有終極的預算權與人事權，由他們來主導公司的走向。當然，要經營一家長期獲利的企業很不容易，無論是由專業經理人、董事會，或是債主來帶領，都無法保證能夠成功。

以上，希望有幫助到你了解公司存在的目的，以及領導的內涵。

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多數電商試圖把每件事情都簡化為數學，但我不認為這是數學的問題 –Chad Dickerson, CEO, Etsy

在台灣大家比較少討論 Etsy，但當我還住在紐約時，它就已經是一家大家相當敬佩的新創公司。創立於 2005 年，Etsy 是一個從「手作品交易」起家的 C2C 的電子商務平台。8 年發展下來，Etsy 的流量已是全美前 50 大，坐擁 3,000 萬會員，有 100 萬賣家在上面販售，平台的年總交易額即將堂堂突破 10 億美金大關，連續數年獲利電商黑馬。

但 Etsy 成功的幕後其實是相當有趣的創業接力賽，創辦人 Rob Kalin 一路把它撫養到 2008 年，接著把 CEO 棒子交給了媒體人出身的營運長 Maria Thomas，三年後，Maria 又把棒子傳給技術長 Chad Dickerson。在當 CTO 時，Chad 領導技術團隊為 Etsy 建構了一個相當世界級的系統平台，接任執行長的兩年內，他則帶領公司在交易額上成長一倍，會員人數也放大了三倍。

今天讀到 Om Malik 專訪 Chad Dickerson 後寫的 Meet the man behind New York’s other billion dollar internet company. This one makes money 一文，相當有感觸。

原來 Chad Dickerson 雖然本來掛的是 CTO，但並不是技術出身的。他從小就是一個創業者，美國小孩常幫鄰居剪草賺錢，但 Chad 從 10 歲就會開始說服他的客戶跟他簽年約，最高的時候曾經同時管理 30 個人家的草皮。他把這些錢儲蓄起來，最後成了自己的大學基金。

大學時 Chad 主修的是英文，畢業後到了一家報社上班，為了能夠在編輯台鬼混，他於是自學幫這家報社架網站。接著他跳槽到了 CNN 的技術部門，又參與了 Web 1.0 時代相當知名的 Salon.com 的創辦過程，達康股災後他去 InfoWorld 擔任 CTO，接著被 Yahoo 挖去當平台佈道與開發者關係的主管，最後到 2008 年才加入了 Etsy 團隊。

Om 問 Chad 為什麼會答應接 CEO 的工作，他說因為當他還是 CTO 時，有機會很親密的認識了公司的整個業務，從基礎建設一直到與買賣家之間的互動，這個過程讓他愛上了 Etsy 的產品與社群，最後他發現自己幾乎所有的購物需要都是在 Etsy 上完成。

他認為 Etsy 是一個讓人們驗證他們的藝術與工藝的平台，無論從技術上或從社群文化上來看都是。當 Chad 與買賣家交談時， 他從這些客人身上學到最多，也因此他認為電商不能只看數據。他也提到 Etsy 唯有幫他們的用戶成功，自己才能成功，因此他們做的很多事情，都是建立一個長期健全的平台與社群，例如他們自己開發了一套媲美 PayPal 的第三方支付系統，就是為了讓客人能方便付費，並且把平台的交易抽成壓低到 3.5%。

另外，Chad 也提到行動已經佔據 Etsy 約 45% 的流量，並且預期黃金交叉明年就會發生。目前國際交易量則佔約 20%，Chad 希望在未來 4 年把這個數字提升到 50%。

當你讀很多這些創業故事，就會發現「共同創辦人」其實是個很模糊的定義。Chad Dickerson 雖然是半路才加入 Etsy，但他卻把這家公司視為自己的小孩一樣愛護、照顧，更把它帶到了前所未有的高度。

希望這個故事，有帶給你一些啟發。

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(Photo via laughingsquid, CC License)