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在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導

前天一早，我的信箱同一時刻出現了兩封 Emails，分別來自 Dropbox 旗下的 Mailbox 與 Carousel 兩個團隊，告訴我他們即將關閉這兩個我在使用的 Apps。

接著一整天，國內外科技媒體紛紛報導了這個事件，有些人說 Dropbox 面臨危機，估值百億的獨角獸恐怕隕落，有些人說他們決定專注、重整旗鼓。

但其實在我看來，這不是一個單一事件。它顯示出來的，其實是 Internet 業界，以及資本市場，近期的巨大結構性權力位移。

用戶數量級的改變

在 2007 以前 Desktop Internet 的世界，全球上網人口約是 10 億，因此如果能拿到上億用戶，那就是天文數字，那之下，數千萬、數百萬，也都是相當不錯的規模。

來到 Mobile Internet 世界，電信商補貼智慧手機、免到府安裝等結構，讓進入門檻大幅降低，因此全球上網人口快速膨脹至 32 億人。

而隨著上網人口大增，Internet 服務的關鍵規模門檻也大幅提昇。當 Facebook 坐擁全球 15 億月活躍用戶，WhatsApp 突破 9 億規模，而 WeChat 達到 5.7 億日活躍，一個 1 億月活躍用戶的服務，幾乎是缺乏競爭優勢的，更別說用戶數量級是千萬左右的 Mailbox 與 Carousel。

也因此，1 億用戶的 Evernote 首先發難，2 億用戶的 LINE 也開始停滯，而後 3 億用戶的 Snapchat 縮編，現在 4 億用戶的 Dropbox 也得集中資源趕快跨越門檻。

Mobile 世界的異常寡佔

另一方面，在過往的 Desktop Internet，基於 HTML 的 Open Web 是主流，而網路服務推廣的通路包括 Search、Social、News、論壇等等，非常多元，因此雖然服務的用戶有多有少、公司的力量有強弱，但幾乎沒有人能夠主宰那個世界。

但來到今日的 Mobile，基於 Android 與 iOS 的 Apps 變成主流，而其下載管道也集中在 App Store 與 Google Play 兩者 [1]。換言之，底層的標準與上層的通路，通通都被 Google 與 Apple 兩家公司所掌控。再加上 Facebook 幾乎佔據了全球上網人口的半數，還掌握了 WhatsApp 與 Instagram 兩大熱門 Mobile Social 產品，所以推廣通路的權力也很集中。

所以如果說之前的 Open Web 是百家爭鳴的春秋戰國，那 Mobile 幾乎已經成為 GAF 鼎立的三國時代。在這樣的世界裡面，沒有達到關鍵的用戶數量，更是難以生存。

App Store & Google Play

首先，Apple 與 Google 佔據了兩個最主流的 App 商城，主宰了什麼 App 可以上架、被推薦、被找到。因此，如果你的產品與服務，和 Apple & Google 的利益、甚至是價值觀相衝突，那麼 A&G 有各種的方法阻止你被用戶找到、下載、安裝。換言之，在 Mobile Internet 時代，這兩家公司幾乎可以宣判任何網路服務的死刑。

iOS & Android

另一方面，在 Mobile Internet 時代，作業系統集中在 iOS 與 Android 兩大平台，但兩大平台又不單純只提供作業系統。Dropbox 的主服務與 Apple 的 iCloud 和 Google 的 Google Drive 踩線，Mailbox 則與 iOS Mail App 與 Gmail App 重疊，而 Carousel 更是挑戰了 Apple 與 Google 最在意的 Photos App。

在這情況下，不僅兩邊出廠手機，多半會預載以上三組 Apps，讓消費者對於 Dropbox 的三個產品需求大幅降低。長期而言，自家 Apps 與作業系統的整合度，甚至是運用私有 APIs (尤其是 iOS 這邊)，都會讓第三方 Apps 處在劣勢。

Mobile 成長趨緩

如果 Mobile 僅僅是暫時的寡佔，那也還好。問題是今年開始，隨著市場飽和與中國經濟降溫，整個智慧手機的成長也開始大幅趨緩。今年 Smartphones 出貨量恐怕只會較去年成長 7-8%，而明年甚至只會有 6%，這樣的成長衰退幅度，是市場始料未及的。

成長趨緩帶來的副作用，就是市場結構的定型。一旦失去成長動能，那麼寡佔就很難被打破。而大風停下來時，沒找椅子的人，就得出局。

資本市場

最後，近期由於聯準會即將升息，資本的觀望氣氛濃厚。除了真正接近「獨」佔的獨角獸，北美的新創公司都開始感受到募資的難度提昇。也因此，近期眾多不上不下的網路公司，紛紛拉緊褲帶樽節支出，準備好度過這場即將來到的冬天。

也因此，Dropbox 斷尾求生的決策不是特例，它反應出來的是底層大環境的變遷。

功能不是產品

在 2011，當整個雲端儲存正要開始蓬勃，但 Apple 卻因為 MobileMe 執行不佳，在這個軍備競賽陷入落後時，Steve Jobs 曾開出條件給 Dropbox 創辦人 Drew Houston，希望買下它、整進 iOS，一口氣趕上進度。

但那時 Dropbox 還如日中天，所以 Drew Houston 委婉的拒絕了 Jobs。Jobs 告訴他，Dropbox 只是一個功能，不是一個產品，而蘋果終將用 iCloud 打敗他。

Houston 當然不信，而那之後的歷史，至少一直到今年中以前，似乎都證明 Houston 是對的。

然而隨著智慧手機的成長趨緩，再加上資本市場的快速冷卻，Dropbox 漸漸失去了繼續維持獨立成長所最需要的兩股底層動能。往前走，如果 Dropbox 沒辦法找到突破，繼續停留在 4 億用戶這個數量，那三、五年之後，它將面臨嚴重的邊緣化危機。

如果這個案例給我們任何教訓，那就是在平台快速變遷、資本充足的時代，是可以挑戰做一個與平台互補的產品的。但在音樂開始放慢前，你必須要衝出關鍵規模，否則就要認命賣給平台。

所以 Dropbox 事件的大啟示，就是這場 Mobile Internet 大航海，真的已經進入下半場了。各位創業 CEO  要更加快腳步，儘快站到一個戰略高地才是。

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[1] 在中國以外的世界

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

自從 Chris Anderson 八年前的 The Long Tail 一書讓普及了這個詞以來，長尾與其背後代表的市場結構、商業模式可能以及策略思考，成了所有網路 CEO 必須研習的題目。

近來對於長尾與其策略的運用有些新的領悟，拿出來供大家參考。

進入市場策略

在多數市場，大頭往往是最肥沃的中土，但往往也是競爭最激烈的戰場。作為一個缺乏品牌力、產品力、通路力、會員基礎等關鍵競爭優勢的新進者，很難在中土戰爭中打敗盤據已久的既得利益者。因此，通常會選擇從腰身，甚至長尾切入，再漸漸往中原殘食的進入市場策略，所謂「地方包圍中央」、「鄉村包圍城市」。 這策略最重要的限制是成本。如果先以「投入大於產出」(也就是 LTV < CPA) 的客人作為支點，那麼就代表必須犧牲自有的資本，以期有天攻入中原，再一口氣討回來。

在以往靠高成本的傳統媒體、業務團隊執行行銷、銷售的世界，如果要求打平、小賠切入，最低大概就只能從腰身起手。除非是像阿里巴巴這種超大資本的新進者，否則很難養 2 萬業務大軍去掃街，真的走長尾路線。

但網路的出現改變了一切，透過網路進行行銷、銷售，再加上網路效應對效率的貢獻，讓過去 15 年以來的創業者，可以吃到真正的長尾。雖然是從長尾開始，但不表示目標永遠是長尾。最好的例子就是 YouTube，2006 年創業時，它是給一般人上傳影片的平台，但時至今日，YouTube 主要的力氣都是花在跟電視、製作公司等「大頭」的內容供應者，以及知名品牌等「大頭」的廣告主合作。

定價策略

長尾的另一個意涵，是定價策略。如果把上圖的曲線 Y 軸定為商品的價格，而 X 軸定為需要的數量，則它就成了一個需求曲線 (Demand Curve)。在傳統的零售世界，由於地點、營業時間、人流、員工、櫃位、庫存等都有相當的無效率性，因此商品定價必須隱含這些成本，也就是必須要與需求曲線在某個腰身的地方交叉。

來到網路的世界，這些無效率性都可以大幅的被改善，因此同樣商品、品質，價格可以壓得比實體低廉，也就是與需求曲線在更長尾的地方交叉。 這代表著相較於實體，網路在價格與銷售數量上，將擁有長期、絕對的優勢，也因此為什麼馬雲會說如果實體零售是用刀劍在比劃，電商就是用機關槍在掃射。這個比喻，其實是非常恰到好處的。

產品策略

我對長尾的最後一個體會，是產品與功能的策略，也是今天選這個圖的原因。這張圖說全世界一半的人口，講的是前 10 大語言。以全世界近 6,800 種語言來說，這些語言僅佔 大佔所有語言的 1.5% 左右。而接下來的 45% 人口，講的是另外 300 種語言，佔所有語言數量的 4%。最後，剩下的來 5% 人口，講的是其他 6,500 種語言，佔所有語言的 95% 左右。

所以意思是說，如果我要做一個全球性的網站，那麼光光有 10 種語言的版本，就可以覆蓋全世界 50% 的人口，再多 300 種語言，就可以覆蓋 95% 的人口。這樣的超長尾現象，其實比傳統所謂 80/20 法則還要更為誇張。也就是說，在網路的世界，要更重視減法，以及產品功能演進的步驟與速度。

以上，是近期關於長尾我的一些領悟，希望對你們有些幫助。

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(Graph via Rosetta Project, CC License)